2021-07-31
171
Подготовил: студент группы 18.С07-пс, Лойко Юрий
Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Соответственно, все чаще возникает вопрос: «какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса?». Как можно оценить деятельность отделов и департаментов по управлению персоналом? Как представить эту оценку руководству компании?
Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом - HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.
Логика формирования такой системы включает:
§ понимание бизнес-целей и задач компании;
§ понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;
§ преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;
|
|
|
§ распределение показателей по уровням ответственности менеджмента компании;
§ разделение показателей по времени.
Изменение функций службы персонала
Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:
§ кадровый учет;
§ движение персонала (наем, перемещение, увольнение);
§ режимы труда, его нормирование;
§ заработную плату;
§ социальную работу;
§ аттестацию персонала;
§ формирование резерва.
В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.
Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.
1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
|
|
|
2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
3. Осуществление рекрутинга - и внешнего, и внутреннего.
4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
6. Обучение и развитие персонала.
7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).
8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.
Показатели ценности и статусности службы персонала.
Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Служба персонала - это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах.
Исследования 1983 - 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции
Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели. Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг.
Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Заинтересованными лицами в оценке деятельности HR-службы являются:
· акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что «нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить»,
· топ-менеджеры компании, которые заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях,
· сами HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Деятельность HR-службы оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на результативность деятельности других подразделений компании, а потому ее ценность не всегда может быть очевидна.
Важно понимать, что клиентами HR-службы являются все подразделения компании, а служба персонала как таковая занимается «производством» и «продажей» услуг в области управления персонала линейным руководителям. Естественно, такие внутрикорпоративные «клиентские» операции не переводятся в натуральное денежное выражение, но, тем не менее, задачей именно HR-директора является планирование своей деятельности, определение ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в человеческий капитал, оценка уровня возврата инвестиций, измерение эффективности всей HR-деятельности и отдельных HR-проектов, сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз и означает «продавать услуги», т.е. знать потребность внутреннего клиента, стоимость оказываемых ему услуг и их значимость для клиента.
