Система показателей, измеряющая эффективность HR-функции

При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.

Однако из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.

1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.

3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.

4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

 

В качестве примера cистемы показателей по оценке эффективности инвестиций в персонал приводятся основные показатели ведущего института в области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute (1984 - 1994):

· Доход на одного работающего.

· Расход на одного работающего.

· Компенсации как % от дохода.

· Компенсации как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от дохода.

· Стоимость бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от компенсации.

· Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов на одного пенсионера.

· Процент вновь принятых работников от общего числа.

· Стоимость привлечения.

· Время заполнения вакансии.

· Время стартового периода.

· Расходы HR отдела в % от общих.

· Отношение количества HR персонала к общему числу работников.

· Расходы HR отдела на одного работающего в компании.

· Процент компенсаций супервайзеров.

· Стоимость компенсаций рабочих как % расходов.

· Стоимость компенсаций рабочих на одного работника.

· Стоимость компенсаций рабочих на одну жалобу.

· Количество прогулов.

· Увольнения по инициативе компании.

· Увольнения по инициативе работника.

· Увольнения по инициативе работника /стаж.

· Кол-во сделанных предложений /кол-во принятых.

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:

1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость (рыночная стоимость продукции, произведённой фирмой, за вычетом понесённых затрат вне фирмы) на одного работающего (показатель эффективности управления).

3. Стоимость одного работника по категориям.

4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Выработка (продажа) на одного работающего.

9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).

10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

11. Уровень готовности резерва.

12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

 

Таким образом, практика показывает, что применяется как минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ.

Это оценка эффективности работы службы персонала как одного из подразделений компании - в рамках отчета для генерального директора. Оценка отдельных функций службы персонала, в том числе разработка оценочных листов сотрудников СП - рекрутера, тренинг-менеджера и других.

Так, например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ можно посчитать как Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения, где Стоимость найма = Расходы по найму / количество принятых.