2021-07-31
294
В первую очередь - это трудности реализации. Аргументы менеджмента почти всегда выглядят следующим образом: "Для чего вам эти данные? Что вы собираетесь с ними делать?"
Противодействующие аргументы службы персонала: "Мне и так хватает работы"; "Я не вижу смысла это делать. Это все невозможно выполнить"; "Что я с этого получу?".
Часто в компаниях отсутствует система управленческого учета, и это сильно затрудняет сбор и дальнейший анализ информации. Также может присутствовать неопределенность в зонах ответственности.
Тем не менее есть как минимум четыре результата внедрения системы измерений "вложений в персонал":
· ЭТО ФОКУСИРУЕТ ПЕРСОНАЛ НА ВАЖНЫХ ВОПРОСАХ.
· ЭТО МОТИВИРУЕТ, ВОВЛЕКАЕТ, ПОБУЖДАЕТ К ТВОРЧЕСТВУ.
· ЭТО ПРОЯСНЯЕТ ОЖИДАНИЯ И СТАНДАРТЫ.
· ЭТО ПРИБЛИЖАЕТ СЛУЖБУ ПЕРСОНАЛА К ДРУГИМ ОТДЕЛАМ.
Существует несколько основных моделей измерения результатов деятельности HR. Так, например, модель Дэйва Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR:
|
|
|
(https://studfile.net/preview/6267449/page:3/)
1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.
2. Так же можно оценить развивающиеся процедуры. Предположим, руководитель компании отправляет сотрудника на курсы, тот после обучения начинает работать в несколько раз продуктивнее. Значит, можно говорить, что учеба прошла успешно. Достоверность данного подхода довольно спорна. Например, очень трудно определить, что именно обучение, а не иные факторы повлияли на производительность.
3. Показатели скорости бизнес-процессов. Например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компаниями.
4. Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив.
5. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно яркими. Предположим, год назад климат в коллективе был один, теперь другой. Однако и тут понять, что вызвало изменения – работа HR-менеджеров или другие факторы, крайне сложно.
6. “Организационные возможности” — сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих полагает, что кадровая служба должна управлять изменениями в компаниях. По его мнению, HR-менеджерам необходимо, с одной стороны, сдерживать агрессивных управленцев, “раскрывать” закрытых, с другой — постоянно развивать персонал в условиях изменений.
Существует множество моделей компетенций HR-профессионала и его ключевых ролей. Самой известной среди них, пожалуй, является ролевая модель Д.Ульриха из Мичиганского университета, первый вариант которой был им предложен в конце прошлого века. (Ulrich, D. (1998). Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Boston, MA: Harvard Business School Press)
|
|
|
https://top-career.ru/roles-and-competence-of-hr
Стратегический партнер
Ключевым в данной роли является участие HR в разработке бизнес стратегии. «Стратегическое партнерство» заключается в том, чтобы задавать вопросы бизнесу относительно внедрения стратегии на практике до того как стратегия будет утверждена, и разрабатывать соответствующие HR политики и процедуры, которые обеспечат достижение результата.
Эффективность роли измеряется выполнением бизнес целей организации.
Атрибуты роли – участие в процессе разработки бизнес стратегии (именно бизнес, а не только функциональной) и внесение вклада в ее операционализацию.
Ошибки интерпретации – часто эту роль воспринимают исключительно как функциональную. То есть HR находится в правлении или совете директоров, чтобы отвечать за HR-вопросы. И чаще всего вклад функции ограничивается только разработкой функциональной стратегии на основе бизнес стратегии.
Однако модель предполагает, что в роли стратегического партнера HR будет выходить за рамки своей функции и смотреть на бизнес шире, применяя знания в смежных областях (финансы, маркетинг, производство, закупки и. д.).
Для того, чтобы быть стратегическим партнером, в современной действительности недостаточно брать утвержденную топ-менеджментом бизнес-стратегию и на ее основе разрабатывать HR-стратегию. Бизнесу необходим вклад со стороны HR-a, охватывающий весь бизнес в целом. Важно вносить вклад в разработку самой бизнес стратегии и уже на этом этапе влиять на принятие решений в области развития бизнеса.
