Рис 7.1. Внешняя и внутренняя среда организации
ГЛАВА 7. Анализ в менеджменте
Анализ в менеджменте предусматривает сбор, классификацию, хранение и обработку информации в целях управления.
При стратегическом управлении проводят анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды включает в себя как анализ макроокружения, так и анализ непосредственного окружения.
Факторы прямого воздействия
-------------------------------------------
Внешняя среда
Факторы косвенного воздействия
-------------------------------------------
Внешняя среда
Анализ макроокружения – это:
1. анализ экономических факторов (инфляции, курсов валют и т.д.);
2. анализ правового регулирования;
3. анализ политических факторов;
4. анализ социальных факторов;
5. анализ научного и технологического развития.
Анализ непосредственного окружения включает в себя:
1. анализ покупателей;
2. анализ поставщиков;
3. анализ конкурентов;
4. анализ рынка рабочей силы.
Анализ внутренней среды включает в себя:
|
|
1. анализ кадрового состава;
2. анализ организационных процессов (коммуникации, норм, правил, процедур, иерархии подчинения и другие);
3. анализ маркетинга;
4. анализ финансового состояния.
Для анализа внешней и внутренней среды часто используют следующие инструменты:
q матрицу SWOT (от первых букв англ. слов “сила”, “слабость”, “возможности”, “угрозы”);
q матрицу возможностей;
q матрицу угроз;
q профиль среды.
Рассмотрим матрицу SWOT, состоящую из четырех сегментов.
Что я могу? И что мне могут?
Возможности Угрозы
1,2,3,4,… 1,2,3,4,…
СИВ | СИУ |
СЛВ | СЛУ |
Сильные стороны
(1,2,3,4)
Слабые
стороны
(1,2,3,4)
Рис. 7.2. SWOT матрица
Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, что бы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимно дополняли друг друга и давали максимальную отдачу.
Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, что бы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.
Матрица возможностей
Насколько рационально я использую свои возможности?
сильное умеренное малое
влияние влияние влияние
ВС | ВУ | ВМ |
СС | СУ | СМ |
НС | НУ | НМ |
Высокая вероятность
|
|
использования
возможностей
Средняя вероятность
Низкая вероятность
Рис. 7.3. Матрица возможностей
Каждая возможность позиционируется в матрице. Если возможность попадает на поля СМ, НУ и НМ, то она не должна заслуживать внимания руководителей организации.
Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов для этого.
Матрица угроз
Влияние угроз на организацию
(каждая угроза позиционируется в матрице). Что со мной может быть?
Разрушение Критическое Тяжелое “Легкие
состояние состояние ушибы”
ВР | ВК | ВТ | ВЛ |
СР | СК | СТ | СЛ |
НР | НК | НТ | НЛ |
Высокая
вероятность
угрозы
Средняя
вероятность
Низкая
вероятность
Рис. 7.4. Матрица угроз
Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.
Если угроза попадает на поля ВТ, СК и НР, то она должна быть также устранена в первостепенном порядке.
Если угроза попадает на поля НК, СТ, и ВЛ, то при ее устранении требуется внимательный и осмотрительный подход.
Профиль среды формируется следующим образом:
- выделяются все влияющие внешние или внутренние факторы;
- оценивается их важность в баллах:
3 – сильное значение;
2 – умеренное;
1 – слабое значение;
- оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 – сильное влияние;
2 – умеренное влияние;
1 – слабое влияние;
- дается оценка направленности влияния:
+1 – позитивная направленность;
- 1 – негативная направленность.
Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
Вся информация сводится в таблице:
Табл. 7.2
Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
А | В | С | D=A+B+C | |
Конкуренты | ||||
Производство | ||||
Финансы |