Конфликто-компетентность менеджера

Назначение и объекты контроля.

При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

-Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.

-Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы.

- Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.

-Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также соответствующие выводы.

-Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Общее представление о компетентности в профессиональных коммуникациях связано с эффективностью деятельности. Термины "компетенция" и "компетентность" являются творческим преобразованием английского термина competence. Сompetence происходит от латинского competentis - "принадлежность по праву", т.е. круг вопросов, в котором данное лицо обладает опытом, познаниями, позволяющими судить о чем-либо. Русскоязычная историко-правовая интерпретация позволяла определить компетенцию как область, в которой надлежит разбираться, и как то, что имеет определенные границы, а компетентность – как уровень способности конкретного лица эффективно действовать в рамках компетенции.

Конфликт в самом общем виде – эта специфическая организованность деятельности, в которой противоречие удерживается в процессе его разрешения. Если мы признаем противоречивый характер процессов развития, то следует всерьез обсуждать конфликтную компетентность как базовую характеристику эффективной продуктивно-коммуникативной деятельности. До наших дней эффекты конфликтофобии, боязни конфликтов, были и остаются очень устойчивыми, тогда как понимание конфликта как связующего, а не разобщающего звена есть одно из оснований конфликтной компетентности.

Конфликтологическая компетентность может быть рассмотрена на двух уровнях. Первый предусматривает способности к распознаванию признаков случившегося конфликта, его оформлению для удержания воплощенного в нем противоречия, и владение способами регулирования для разрешения.

Второй предусматривает умение проектировать необходимые для достижения определенных результатов конфликты и конструировать их непосредственно в ситуациях взаимодействия; владение способами организации продуктивно ориентированного конфликтного поведения участников и сторон взаимодействия.

Полагая, что конфликтологическая компетентность является одной из важнейших общих характеристик профессионализма, и, прежде всего, в управленческих областях деятельности, будем рассматривать ее как неотъемлемую составную часть общей коммуникативной компетентности, включающую в себя осведомленность о диапазоне возможных стратегий поведения в конфликте и умение адекватно реализовывать эти стратегии в конкретной ситуации. На основании этого в самом общем виде можно определить конфликтную компетентность менеджера как умение удерживать противоречие в продуктивной конфликтной форме, способствующей его разрешению.

А конфликтологическая компетентность рассматривается как когнитивно-регуляторная подсистема профессионально значимой стороны менеджера, включающая соответствующие специальные знания и умения. Конфликтологическая компетентность – это способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта.

Формирование свободных личностей предполагает развитие у них навыков самостоятельного, логически грамотного рассуждения, умения принимать социально и морально ответственные решения, что включает и такую составляющую, как конфликто-компетентность.

Человек, вовлеченный в конфликт, теряет способность помыслить конфликт и себя в нем со стороны. Специалист же не должен терять такую способность, тем более что конфликт – это предмет применения его профессиональных способностей и область исследования.

Формирование конфликтологической компетентности включает 5 блоков:

теоретические знания в области конфликтологии (политологической, юридической, психологической, социологической и т.д.);

владение социальными технологиями профилактики, управления, минимизации деструктивных форм конфликта;

формирование профессионального типа мышления, включающего рефлективность, методологичность, саногенность, объемность, креативность;

владение технологиями психогигиены и стрессоустойчивости в конфликтах;

выполнение профессионально-этического кодекса конфликтолога-практика.

Технология формирования конфликтологической компетентности включает такие характеристики, как:

высокая степень интеллектуальной и эмоционально-психологической напряженности;

гибкость форм проведения знаний в режиме эксперимента;

обострение реальных противоречий и конфликтов в процессе обучения;

появление побочных, непредвиденных результатов, под которыми имеются в виду новые идеи, отношении, взгляды, методики, теоретические схемы и т.д.;

высокий риск для специалистов в области практической конфликтологии, достигших границы собственной конфликтологической некомпетентности в реальных конфликтных ситуациях;

возможность перехода на качественно новый уровень развития технологий принятия управленческих решений в конфликтных ситуациях.

Имеющаяся теоретическая и практическая база позволяют признать конфликт как метод, могущий быть использованным в процессе подготовки управленцев и формирования конфликтологической компетентности.

Важно отметить, что профессионал будет испытывать конфликт этических норм в своем сознании, если четко не осознает наличие закономерных противоречий между этическими нормами: общими, личными, профессиональными. Именно нарушение социальных норм коммуникации и разрушение ценностных ориентаций являются основными факторами обострения конфликтов в период социальных потрясений и инноваций. Поэтому построение новых взаимоотношений человека с миром, другими людьми, сохранение самого ценного, что делает людей человечными – это основной смысл в формировании конфликтологической компетентности.

В соответствии с психологическим подходом конфликтологическая компетентность понимается как совокупность компонентов: гностического, пространственного, конструктивного/регулятивного, коммуникативного, нормативного и рефлексивно-статусного компонентов, - характеризующих различные виды компетентности.

Развитие каждого из представленных видов компетентности приводит к развитию конфликто-компетентности.

10. Кризис организаций: сущность, виды и основные причины возникновения

Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы. Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие — приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.

Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);

• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;

• страдает качество работы;

• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;

• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;

• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей.

Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

• задач существования организации;

• технологии работы;

• управленческих процессов и структур;

• организационной культуры;

• персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.

1. Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).

2. Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

• влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);

• желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;

• изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;

• изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации.

Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия:

• компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;

• собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;

• в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины.