Принятие решений и делегирование полномочий госслужащими-управленцами

Б (большой палец) — бодрость, физическая форма: каким было мое состояние сегодня? Что я сделал сегодня для своего здоровья, поддержания своих физических кон­диций?

У (указательный палец) — услуга, помощь: чем я сегодня помог другим, чем услужил, порадовал или «поспо­собствовал»?

С (средний палец) — состояние духа: каким было сегодня мое преобладающее настроение, расположение духа?

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Таблица 3.10
Тип решения	Ключевые навыки
Уровень первый: Рутинный	Неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций. Разумная оценка си­туации. Контроль.
Уровень второй: Селективный	Установление целей. Планирование. Анализ информации.
Уровень третий: Адаптационный	Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска.
Уровень четвертый: Инновационный	Творческое управление. Стратегическое планирование.

Рутинные решения принимаются в соответствии с име­ющейся программой, когда надо идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало опре­деленных действий. Трудности здесь могут возникать, если служащий некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Специалист, правиль­но воспринимающий ситуацию, делающий верные выво­ды, разумно действующий и контролирующий последст­вия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что служащий оценивает достоинства целого круга возможных решений истарается выбрать те действия, которые лучше всего под­ходят к данной проблеме, являются наиболее эффектив­ными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь специалист ищет новое решение известной про­блемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех зависит от личной ини­циативы профессионалаи способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, служащему необходимо найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких про­блем требуются новые представления и методы, способ­ность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творчес­кие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный мно­гоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 ста­дий: 1 — изучение проблемы; 2 — выработка идей; 3 — отсев применимых идей; 4 — планирование нововведений; 5 — обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.

Так, в стадии 1 «изучение проблемы» выделяются эта­пы: 1 — постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если про­блема была изначально неверно поставлена, то все даль­нейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бес­полезными. Неверно опознают проблему чаще всего вслед­ствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1. Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.

2. Опознание целей, т. е. каких целей, чего намерева­ются добиться.

3. Выделение критериев успеха (как определить, достиг­ли мы поставленных целей или нет? Какой конечный ре­зультат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблема­ми, поэтому важно делегировать полномочия компетент­ному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно непол­ное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, воз­можности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оп­понентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооце­нивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий про­фессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнориру­ется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

2 стадия — «выработка идей». Есть разные методы вы­работки идей, но более эффективен метод «мозгового штур­ма», основные принципы которого следующие:

— работает группа из 5—10 человек разных специаль­ностей;

— люди находятся в состоянии мышечной и психичес­кой расслабленности;

— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хва­лить, развивать дальше или предлагать свою идею;

— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

— любые идеи, какими бы странными и вроде бы не­подходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»;

— авторство идей не указывается;

— после окончания работы все идеи приводятся в ло­гический порядок и каждая обсуждается в группе эк­спертов.

3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев примени­мых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преиму­щества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престиж­ный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределен­ности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного реше­ния и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны чет­ко представлять себе общий план и конкретные практи­ческие шаги, которые должны быть ими предприняты.

5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реали­зация действий, плана, управленческого решения; 2) кон­троль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или выработки идей или другие промежуточные этапы.