Использование управленческих технологий в туризме

Как с нами связаться

Приглашения

Технология работы с программой

Аппаратно-программные требования

Основные возможности

Программа для автоматизации туристической фирмы

Общие сведения об автоматизации

Программы для автоматизации туристической фирмы

Дизайн вашего сервера

Содержание вашего сайта

Статистические и динамические сайты

Какую программу выбрать в качестве веб-сервера

Что в имени моем

Что такое веб-сервер

Веб-сервер туристической фирмы в Интернет

Цены на рекламу

Сервис для туристических фирм

Краткое описание сервера

Оценка эффективности интернет-рекламы

Советы по выбору сайтов для размещения рекламы

Баннерная реклама

Реклама вне Интернет

Прописка в поисковых системах и каталогах

Реклама сайта туристической фирмы

Строчная реклама на туристских порталах

Почтовая рассылка

Реклама туристических услуг в Интернет

Перспективы развития туристических Интернет - проектов

Сайты турагентств

Сайты туроператоров

Специализированные туристические сайты и порталы

Туристические разделы на сайтах общего назначения

Существующие Интернет проекты

Краткая историческая справка

Состав Интернет - аудитории

Туристский сектор Интернет в России

Роль и место Интернет в туристском бизнесе

Введение

4.6 Туристический сервер "100 дорог" www.tours.ru

4.6.3 Реклама на "100 дорог"

Алексей Крылов. Компания UTS Использование управленческих технологий в туризме Одним из важнейших элементов управления является критический анализ состояния компании. Чтобы ответить на вопрос "здорова ли ваша компания?", нужно выделить некие сквозные критерии, позволяющие судить о благополучии фирмы. В их число войдут: организационная структура, построение рабочих процессов, стиль управления, отношение к инновациям и обучению, характер стимулирования, информационная политика. Типовые портреты "больной" и "здоровой" организации. Симптомы болезни. Компания имеет многоуровневую и громоздкую организационную структуру. Между различными подразделениями пролегают жесткие границы, затрудняющие взаимодействие их сотрудников и, соответственно, решение межфункциональных задач. Работники не чувствуют себя частью единой организации, а менеджеры озабочены исключительно приоритетами своих служб и не склонны считаться с интересами коллег. Сотрудники организации не имеют возможности самостоятельно планировать и организовывать свою работу. Они выполняют ограниченный набор одних и тех же операций и мало представляют себе вклад, вносимый их работой в итоговый продукт компании. Организационные совещания проходят в форме монологов представителей руководства. Подчиненные мало информированы о положении дел в компании. Информация - это достояние узкого круга лиц, она воспринимается как источник власти и влияния. Работники не имеют возможности прямого взаимодействия с представителями руководства компании. Новые идеи встречают настороженно-критическое отношение или игнорируются. Возможности приобретения сотрудниками дополнительных профессионально-деловых навыков ограничены, а само обучение не выходит за рамки узкого круга сегодняшних обязанностей специалистов. Материальное стимулирование мало увязывается с рабочей продуктивностью и определяется главным образом близостью того или иного сотрудника к управленческой верхушке организации. Существует значительный разрыв между вознаграждениями руководителей и нижестоящих работников. Лишь узкая группа топ-менеджеров чувствует личную ответственность за успешность компании. Большинство же работников демонстрируют сугубо формальное отношение к выполняемым обязанностям и снижают свою активность в отсутствие начальства. Показатели здоровья. Организационная структура компании компактна и содержит минимум управленческих уровней. Границы между подразделениями гибкие и предполагают систематическое взаимодействие их менеджеров и сотрудников. Основные функциональные единицы - рабочие команды, объединяющие представителей самых разных структурных подразделений. Каждый сотрудник имеет внешнего или внутреннего клиента и стремится наилучшим образом удовлетворить его запросы. Менеджеры выступают по отношению к подчиненным не как надсмотрщики и контролеры, а скорее как наставники. Совещания проходят в виде неформальных дискуссий, во время которых не только представители руководства, но и остальные сотрудники могут свободно высказывать свое мнение. Организационная культура компании предусматривает возможность прямого взаимодействия между высшим руководством и рядовыми работниками. Все специалисты имеют благоприятные возможности для приобретения дополнительных профессионально-деловых навыков. Причем, не только в своей, но и в смежных областях, а также в сфере менеджмента. Во многом они могут самостоятельно планировать и организовывать свою работу, а сама работа носит достаточно разнообразный и творческий характер. Информация (за исключением конкретного круга конфиденциальных вопросов) рассматривается как общеорганизационный ресурс и свободно циркулирует внутри компании. Руководство компании стимулирует выдвижение новых рабочих идей, а их авторы поощряются и получают карьерное продвижение. Материальное стимулирование жестко увязано со сложностью и ответственностью конкретного участка работы, а также с ее результативностью. В итоге и менеджеры, и работники поощряются, исходя из единых, понятных для всех оснований. Не только представители руководства, но и рядовые работники чувствуют личную ответственность за успех компании и прикладывают максимум усилий независимо от присутствия начальства. Изучив приведенные организационные портреты и оценив свои компании по приведенным критериям, руководители смогут обнаружить и устранить болевые точки организации.

Конец формы

Яндекс.Маркет