РИСУНОК 4-1
Шаг первый: Визуальное пробуждение
Распространенной ошибкой является обсуждение изменений в стратегии до того, как будут выявлены различия во мнениях относительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключается в том, что руководство зачастую не желает принять очевидную необходимость в переменах; оно может быть серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво или же предполагать, что время докажет когда-нибудь правоту сделанного им однажды выбора. Кстати, спрашивая руководителей, что могло бы заставить их искать голубые океаны и встать на путь перемен, мы, как правило, получаем следующий ответ: либо чрезвычайно целеустремленный лидер, либо серьезный кризис.
1.Визуальное пробуждение | 2. Визуальное исследование | 3. Визуальная ярмарка стратегий | 4. Визуальная коммуникация |
• Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле. | • Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. | • Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. | • Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. |
• Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. | |||
• Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии. | • Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы. | ||
• Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию. | |||
• Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить. | • Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее. |
К счастью, мы обнаружили, что как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей компании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости проведения перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, убежденных, по мнению региональных сотрудников, в том, что «умные собрались в центре, все остальные - на периферии». Из-за этого конфликта EFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако, прежде чем компания могла приступить к планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общего понимания сложившейся ситуации.
|
|