Дисциплины Трейси и Вирсемы

Первый тираж книги Трейси и Вирсемы «The Discipline of Market Leaders» вышел в январе 1995 г. в количестве 120 тыс. экземпляров. К февралю книга заняла одиннадцатую позицию в списке бестселлеров газеты «U.S. Today», и уже готовился ее второй тираж. Для книги по бизнесу, написанной авторами-дебютантами, это был исключительно сильный старт. Разумеется, у Трейси и Вирсемы имелись кое-какие преимущества. Их опубликованная в 1993 г. в «Harvard Business Review статья «Customer Intimacy and Other Value Disciplines» («Близость к потребителю и другие ценностные дисциплины») была хорошо встречена читателями; возможно, еще более важным фактором стала тесная связь авторов с компанией CSC Index, консалтинговой фирмой, инициировавшей лихорадку перестройки компаний в начале 1990-х гг. Впрочем, нашлась еще одна причина, которая, по мнению многих, объясняла хороший спрос на книгу Трейси и Вирсемы.

В августе 1995 г. газета «Business Week» в статье «Did Dirty Tricks Create a Best-Seller?» («Бестселлер создан с помощью грязных приемов?) поведала следующее:

«Интервью, взятые у более чем двадцати книготорговцев, действующих в разных концах страны, а также интервью более чем с сотней представителей книгоиздательских и книготорговых фирм показывают, что компания CSC Index и авторы [Трейси и Вирсема] потратили по меньшей мере 250 тыс. дол. на скупку более чем 10 тыс. экземпляров "Discipline". Кроме того, организованные CSC оптовые закупки книги ее корпоративными клиентами составили еще от ЗО до 40 тыс. экземпляров... Книготорговцы, говорившие с Трейси, сообщали, что в крупных книжных магазинах систематически делались закупки книги, хотя и в сравнительно небольших количествах. Эти люди утверждают, что хитроумный план, построенный Трейси на основе проведенного им обширного исследования путей, по которым книги попадают в списки бестселлеров, должен был создать видимость широкого спроса на книгу»

Было ли сообщение «Business Week» правдивым? Вступили ли Трейси, Вирсема и CSC Index в сговор, целью которого была корректировка списка бестселлеров? Авторы, их издатель и консалтинговая фирма дружно отрицали, что сделали что-то предосудительное. Корпоративные продажи были распределены по всей территории США, чтобы дать розничным книготорговцам соответствующую скидку, утверждал издатель. Трейси, признавая, что он и соавтор агрессивно и энергично занимались маркетингом книги, не считал, что они совершили неэтичный поступок. Многочисленные крупные заказы на эту книгу, поступавшие в книжные магазины по всей стране, делались просто для того, чтобы обеспечить книгами участников читательских конференций и чтобы отреагировать на запросы других покупателей. Во всяком случае, добавлял Трейси, CSC закупила меньше 10 тыс. экземпляров и все закупки были сделаны на законных основаниях. «New York Times» настаивала на том, что ее список бестселлеров – подлинный. Майкл Кегей, редактор обзоров новостей, сказал: «Мы основываемся на данных о совокупных продажах "Discipline" за несколько месяцев. Мы уверены в том, что нашим списком не манипулируют». Однако «Business Week» стоял на своем и позднее объявил, что встраивает в процесс составления своего списка бестселлеров механизмы защиты, которые позволят предотвратить повторение того, что случилось или не случилось (выбор версии зависит от того, кому вы верите). «New York Times» и другие составители списков вскоре прибегли к аналогичным механизмам защиты. Что же касается Трейси и Вирсемы, то они стали знаменитостями, читавшими лекции, за каждую из которых получали от 20 до 30 тыс. дол. «The Discipline of Market Leaders» продолжала фигурировать в списках бестселлеров, очутившись на одиннадцатой позиции в откорректированном и составленном «Business Week» с помощью страховочных механизмов списке наиболее продаваемых книг по бизнесу в 1996 г. Итак, что же именно поведали миру Трейси и Вирсема, что позволило им получить такую популярность? Как оказалось, для этого потребовалось немногое.

Ценностные дисциплины

Заповедь Трейси и Вирсемы была краткой, как и их небольшая книга объемом 208 страниц. Они представили три ценностные дисциплины, или способа доставки потребителю той или иной ценности, – производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства. Ниже дано краткое описание трех ценностных дисциплин, приведены примеры компаний, практикующих каждую из них, отличительные характеристики этих компаний и указаны ключи к их успеху.

Первая ценностная дисциплина: производственное совершенство

Описание:
«Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание»).

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:
AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов. Предоставляют дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги.
• Оптимизация или рационализация производственных процессов. Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизованы даже материальные активы – все складские помещения компании Wal-Mart выглядят одинаково, а все самолеты компании Southwest Airlines однотипны.
• Управление построено по образцу командования в морской пехоте США. Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности. От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям. Свободолюбие и оригинальность не приветствуются. Высоко вознаграждается работа в командах.
• Развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками. Напри мер, Wal-Mart осуществляла процесс постоянного пополнения запасов таким образом, что поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании. Такая система снижает издержки и для Wal-Mart, и для ее поставщиков.
• Развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. На пример, в компаниях Hertz, FedEx и UPS все работники используют весьма совершенные переносные компьютеры, дающие возможность вводить и получать важную информацию.
• Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности.
• Предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию. Эти компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности. Southwest Airlines, например, не обеспечивает пассажиров питанием, не проводит предварительных регистрации на рейсы и не занимается погрузкой и разгрузкой багажа. Ради дешевизны и надежности основной услуги, т.е. авиаперевозок, пассажиры адаптируют свое поведение к установленным компанией эффективным стандартам.
• Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года. Пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

Формула как ключ к успеху:

По мнению Треиси и Вирсемы, «умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление – вот что дает лидерство в производственном совершенстве. Секрет успеха в этой ценностной дисциплине обобщен в одном слове: формула».

Вторая ценностная дисциплина: лидерство по продукту

Описание:
«Компания, стремящаяся стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточивав свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров, такой наш продукт – лучший. И точка.

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:
ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.

Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.
• Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решена конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на мега функциональные команды или кластеры.
• Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальны шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.
• Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии: жесткими сроками.
• Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производств.
• Быстрота принятия решений.
• Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестна разработчиков.
• Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим Сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скоре всего, будут иметь настоящий успех.

Ключ к успеху – напряженность:
Треиси и Вирсема объясняют напряженность таким образом: «Пока левая рука компании-лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и продвижения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения. Создает ли напряженность в таких компаниях? А как же! Но это та напряженность, которая заставляет компании вибрировать как струны. Она понуждает людей действовать, управляя динамическим балансом между защитой существующих и введением новых продуктов, между неограниченным творчеством и финансовой практичностью, между получением добротного продукта и его успехом на рынке между ставкой на несколько великих идей и культивированием более широкого спектра возможностей. Это именно та напряженность, которая отличает компании, лидирующие в производстве конкретных продуктов».

Третья ценностная дисциплина: близость к потребителю

Описание:
«Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Неудивительно, что величайший актив таких компаний – приверженность потребителей»).

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:
Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.

Главные характеристики этих компаний:

• Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.
• Глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах.
• Последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают.
• Адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов. Например, Airborne Express предлагает быструю перевозку, специальный сервис и обслуживание в течение суток с момента оформления заказа.
• Как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента.
• Работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Так, Johnson Controls обеспечивает клиентов, занимающихся эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.
• Принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Девиз этих компаний: «Делай все, чтобы клиент остался доволен».

Ключ к успеху – решение:
Треиси и Вирсема отмечают, что «в общем и целом тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг. Этот свет сообщает потребителям об одном – о решении. В компании, близкой к потребителям, ключевым фактором успешной деятельности является решение»).

Выбор ценностной дисциплины

Повторяя предупреждение Майкла Портера относительно выбора стратегии (одной из трех – стратегии снижения издержек, дифференциации и концентрации), Трейси и Вирсема предрекают тем компаниям, которые не выберут определенную ценностную дисциплину, самые ужасные последствия. «Выбор дисциплины – это выбор победителей, – пишут они. – Отказ от выбора означает неразбериху и гибель. Отказ от выбора приводит к реализации гибридных моделей деятельности, которые представляют собой ни то ни се, что в конце концов вызывает сумятицу, напряжение и потерю энергии. Это управление судном без руля, отсутствие ясных способов разрешения конфликтов или определения приоритетов. Отказ от выбора дисциплины означает, что компания ставит себя в такое положение, при котором ее превзойдет другой игрок, определенно приверженный той или иной ценности и сосредоточивший свои усилия на ее достижении. Отказаться от выбора – значит, отдать себя на произвол судьбы». Выбор ценностной дисциплины критически важен еще и потому, что вы не только определяете «путь к величию», но сознательно прекращаете тратить силы на движение по иным возможным маршрутам. Таким образом, вам следует проявить осторожность в выборе, и это требует от высшего руководства трех раундов тщательных размышлений.

Первый раунд: понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы и почему оно такое, ответив на пять следующих вопросов:

• Каким ценностям потребители придают особое значение?
• Какая часть потребителей сосредоточивает внимание на той или иной ценности как на основном критерии принятия решений?
• Кто из конкурентов предлагает максимальную ценность в каждом из выявленных ее вариантов?
• Насколько наша фирма сопоставима со своими конкурентами по каждой из рассматриваемых ценностей?
• Почему мы отстаем от лидеров в поставке рассматриваемых ценностей?

Второй раунд: реалистичные варианты действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менеджеры выявляют несколько вариантов – достижение производственного совершенства, лидерства по продукту, сближения с потребителями – обсуждают некоторые приблизительные изменения, которые потребуются для их реализации.

Третий раунд: разработка подробных проектов и принятие трудных решений

Наконец, руководители передают дальнейшее проведение анализа командам-«тиграм» – малым группам специалистов самой высокой квалификации, которые должны нарастить плоть подробностей на схематические выводы относительно движения по всем выявленным маршрутам Каждая из малых групп занимается разработкой одного из вариантов и после тщательного и творческого размышления дает ответы на семь следующих вопросов:

• Как должна выглядеть необходимая модель деятельности, т.е. какова специфика ее основных процессов, систем управления, структуры и прочих элементов?
• Каким образом данная модель позволит производить более высокую ценность?
• Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?
• Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
• Каковы чисто деловые доводы, включая издержки, выгоды и риски в пользу выбора данного варианта?
• Каковы те критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта, либо сорвать его реализацию?
• Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Завершив свою работу, группы-«тигры» представляют отчеты комитету управляющих, который принимает жесткое решение. Трейси и Вирсема не ожидают того, что выбор решения окажется легким:

«Руководство в конечном счете приходит к жесткому, однозначному выбору ценностной дисциплины, определяющему, за что компания борется на своем рынке и как ей действовать для того, чтобы подкрепить свои обещания. Решение выбрать одну из ценностных дисциплин налагает на компанию обязательство идти по пути, на котором она останется в течение многих лет, если не десятилетий...

Эта, третья фаза работы... бросает вызов руководству, требуя от него проявления беспрецедентного мужества. Уверенно ли руководство в правильности проведенного им анализа и в собственной способности избрать определенный курс и неуклонно следовать ему?

Смелость в условиях неопределенности и сомнений существенно важна потому, что выбор ценностной дисциплины – не просто выбор того, что делать. Это выбор и того, чего не следует делать, с чем и кем придется распрощаться на пути к лидерству на рынке. Это мучительные решения... Но именно отказ от концентрации усилий, от избрания одной дисциплины и твердого следования ей делает фирму посредственной. Вернуться на правильный путь способны только смелые люди. Те же, кто трусливо уклонялись от решения неотложной задачи, обречены вечно жить воспоминаниями о крушениях и мучительно тяжких путешествиях, которые никогда не завершались»

Трейси и Вирсема терпят крушение

Как мы уже говорили, несмотря на небольшой скандал, книгу «The Discipline of Market Leaders» хорошо раскупали. И все же вопросы оставались. Были ли открытые Трейси и Вирсемой дисциплины подлинным прорывом в стратегическом мышлении или просто дешевой приманкой? Надо было задаться вопросом, насколько ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы отличаются от давно уже дискредитированных типовых стратегий Портера и, если это действительно не одно и то же, станут ли эти дисциплины благодаря тончайшим отличиям от стратегий более защищенными от имитации или устаревания, износа?

Так или иначе, Трейси и Вирсема продолжали рассматривать конкуренцию по старинке, традиционно – как столкновения «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш» (игра с нулевой суммой результатов). К середине 1990-х гг. появились новые гуру от стратегии, которые стали сомневаться в правильности этого освященного временем подхода к конкуренции. А что, если конкуренция вовсе не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше. Рассмотрим, например, мудрые суждения Джеймса Ф.Мура.