Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами

Сила позиции поставщиков.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.

Сильные поставщики могут:

1. повышать цену на свои товары;

2. снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков.

Сила позиции покупателей. Она вомногом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно.

Конкуренция со стороны поку­пателей выражается:

1. в давлении на цены в целях их снижения;

2. в требованиях более высокого качества;

3. в требованиях лучшего обслуживания;

4. в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

1. сплоченности и концентрированности группы потребителей;

2. степени важности продукции для покупателей;

3. диапазона ее применения;

4. степени однородности продукции;

5. уровня информированности потребителей;

6. других факторов.

Рассмотренные выше 4 группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, который владеет каждый из конкурентов.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая свою рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы организация осталась лидером, она должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно охранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии: позиционная оборона (направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции); фланговая оборона (направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты); упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее); оборона с контрнаступлением (используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка); мобильная оборона (направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных наступательных действий); сжимающаяся оборона (основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые мероприятия).

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии: фронтальная атака (характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности); фланговая атака (направлена на слабые места в деятельности конкурентов); атака с окружением (предполагает атаку со всех направлений); обходная атака (вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии); партизанская атака (заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности).

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых това­ров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рын­ка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая зна­чительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лиде­ра, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности по­ведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмез­дием со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише.

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ни­ши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Не­большие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслу­живания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному примене­нию стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются най­ти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Иде­альная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслужить. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы за­щитить себя, компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою ре­путацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.