Эмерсон Г. Организация и принципы- основные предпосылки

Конкретный пример

Вопросы к главе

Значение идей Г.Эмерсона

Афористическая форма изложения, блестящий та­лант публициста и рационализатора-практика, широкий кругозор и энциклопедическое образование создали из Эмерсона оригинальное явление в истории менеджмен­та. Его заслуга в том, что проблема производительности (эффективности), которую Тейлор считал почти вычер­кнутой из лексикона менеджмента и потерянной для общественного мнения, благодаря публицистическим статьям и научным докладам стала всеобщим достояни­ем. Его философская книга создала в Америке десятки тысяч новых сторонников рационализации.

1. Что такое философия менеджмента с Вашей точки зрения?

2. В каком году прославился Эмерсон, наказав железнодо­рожные компании и продемонстрировав свои управ­ленческие способности, будучи консультантом по на­учному менеджменту?

3. Сравните возрождение Японии в XIX и в XX веках. Ка­кие уроки преподнес японский менеджмент американ­цам? Какое влияние на Японию оказала Америка?

4. В каком смысле военную компанию можно рассматри­вать как деловое предпринимательство? Ответ аргумен­тируйте в терминах концепции Эмерсона.

5. Какие два главных типа организации выделил Эмерсон?

6. В чем выражались характерные черты хищнического типа организации американского производства?

7. Чем отличается производительная работа от напряжен­ной?

8. Прочитайте первоисточник — произведение Эмерсо­на — и составьте краткую характеристику каждого из 12-ти принципов эффективности.

9. Что значит строить управленческую пирамиду снизу?

Владельцы одного крупного промышленного пред­приятия, имея много заказов, пожелали повысить вы­работку с тринадцати.единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до двадцати трех. На такое повышение они давали десять месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выра­ботки он знал только одно средство, а именно установ­ку добавочных машин и наем добавочных рабочих. По­этому, когда владельцы потребовали от него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. долл. новых машин. Но если бы такое колос­сальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на уста­новку нового оборудования ушло бы не меньше года.

Пока дело находилось в тупике, владельцы требова­ли повышения выработки, а директор требовал нового оборудования, — завод был обследован двумя знающи­ми и опытными инженерами-рационализаторами. На основе этого обследования они представили обстоятель­ный отчет, который заканчивался следующими словами:

Ваш завод состоит из:

машинного цеха,

котельного цеха,

сборочного цеха,

кузнечной мастерской,

литейной мастерской.

Обследовав состояние всех этих цехов и мастерс­ких, проведя беседу с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабо­чими, мы считаем возможным заявить с полной опреде­ленностью, что при условии нескольких мелких органи­зационных усовершенствований и при теперешнем директоре или ином человеке подобной же квалифика­ции во главе дела продукция Вашего завода может быть увеличена на шестьдесят процентов. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок.

Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Прин­ципы эти были приняты и применены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдержка из пись­ма, написанного через десять месяцев одним из ответ­ственных работников предприятия:

Нью-Йорк, 1 мая 1908г.

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную про­дукцию прошлого операционного года на 69,2%.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти. Расходы по оплате труда сни­зились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс.долл. в месяц.

Позже те же самые инженеры-рационализаторы были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Результаты характеризуются табл.2.

Таблица 2

Дата	среднее число рабочих	Выработка, m	Оплата труда, долл.	Повышение заработка рабочих и служащих, %
в среднем на человека	все­го	всего	на тонну выработки
Сентябрь 1908 г.		4,69			11.88
Июль 1909 г.		9.04			6.4)
Август 1909 г.		10,51			5,51
Сентябрь 1909 г.		10,92			5,14	7,3

Трудно предположить, чтобы два человека с дале­кого запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали опе­рации и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители произ­водства, но зато они гораздо лучше их знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность. Мало того, они не только знали этот организационный тип, но и имели широкий опыт по части его практического применения. Если современ­ный человек работает производительнее людей, жив­ших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внеш­нем различии всей обстановки, всего оборудования. Мальчик с пращей, которая поражает на расстоянии, одолевает тяжело вооруженного богатыря-великана с копьем. Бесконечно трудно проводить новые принци­пы, без того чтобы отдельные лица, племена и целые народы, не способные выйти за пределы своей узкой точки зрения, не начинали опасаться, что новатор по­дорвет их компетенцию, их знания. Если бы греческие атлеты имели в своем распоряжении велосипеды, ав­томобили и аэропланы, если бы у них были автомати­ческие револьверы и винтовки, то они, конечно, пока­зали бы превосходные спортивные результаты; но как бы ловок и умел ни был стрелок, из лука ему никогда не попасть в такую отдаленную цель, как из винтовки. Принцип нашей винтовки очень стар: это ведь просто принцип духового ружья. С принципом лука и стрелы он ничего общего не имеет. Но если мы вооружим ди­каря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех зако­ванных в латы рыцарей. Точно таким же образом, на­учив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производитель­ности, что он далеко оставит за собой величайших про­изводственных гениев, работающих по старой системе.

Рационализаторы, пришедшие с запада, знали но­вые теории, потому что еще раньше применяли их в широких масштабах. Они умели проектировать и пускать новый тип управления производством, тип, так же далеко ушедший от старого, как винтовка от лука со стрелами, как велосипед от пешего, как аэроплан от автомобиля, как арабские цифры от римских. Эти но­вые принципы и применение их к управлению произ­водством не покажутся особо интересными никому, кроме тех людей, на чьих выгодах они непосредствен­но отражаются, т. е. никому, кроме акционеров, дирек­торов, рабочих и клиентов завода. Но несравненно глуб­же покажутся они, если мы поймем, что они (эти новые принципы) лежат в основе всякой деятельности и обла­дают безусловной общеприменымостыо, что подлинная производительность определяется ими и немыслима без них во все времена, что они применимы и применяют­ся в огромных масштабах решительно повсюду.

Интерес к этим теориям и принципам мы надеемся возбудить указанием не на материальные выгоды (хотя в конечном счете этими выгодами в значительной сте­пени измеряется ценность этих принципов), а на их значение в истории новейшего времени. А после этого мы сможем вернуться к началу, проследить их действие от тех времен, когда они были применимы в грандиоз­ной работе государственного строительства, а затем исследовать их значение для будущего переустройства промышленности.

Вот эту национальную непроизводительность, эту национальную расточительность, это национальное швыряние материалами, человеческой и машинной энергией мы и можем сократить, стоит нам только учесть и применить на деле простейшие уроки исто­рии последнего времени — уроки, представляющие собой самое лучшее введение к изложению принципов организации производительного труда.

Начиная с 1850 г. Наполеон III Бонапарт целых двад­цать лет был руководящей фигурой европейской поли­тики. Англия поддерживала дружбу с ним. Италия взы­вала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства, Россия была им унижена, Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Прус­сии, по своим размерам равном нашему штату Колора­до, нашлись два человека — государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые зак­лючили между собою союз с целью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесятичеты­рехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелы­ми традициями прошлого, но зато безгранично доверяв­ший своим двум выдающимся советникам.

Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой (т. е. германской и австрийской) земли и немецкого населения. Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.

Чтобы осуществить мечту двух королевских совет­ников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось следующее:

1. Отчетливый план, или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем при­менения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации при­менять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреп­лять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.

Двое вождей, идеалом или целью которых была могущественная германская империя с прусским го­сударством или прусским королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: органи­зации военной и организации дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пус­калась в ход дипломатическая интрига, которая приво­дила каждого врага поодиночке в тупик, а затем и ар­мия, которая этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для того чтобы вызывать все нуж­ные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к приятному и удобно­му весеннему времени, потребовалась большая лов­кость, большое умение. Но работа, которой задался Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость матери­альных ресурсов, за косность человеческого материа­ла, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.

Еще до своего начала, в самом своем замысле, пред­принятая им борьба была борьбою производительнос­ти против непроизводительности. Производительность армии была создана путем применения всех двенадца­ти принципов, путем новой концепции, нового оформ­ления всей военной организации.

Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне Пруссия объединялась со своим глав­ным соперником в борьбе за власть над Германией — с Австрией. В результате войны у Дании отняли две про­винции, а именно: Голштинию и Шлезвиг, причем Прус­сия получила Шлезвиг, а Австрия — Голштинию. Датс­кая кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала деле, а во-вторых, изучил все слабости авст­рийской организации.

В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он вошел в столкновение с Австрией и вызвал войну, которая и была объявлена 14 июня. Про­тив Пруссии оказалась не только Австрия, но и почти все прочие германские государства. В это время она насчитывала около 22 млн., а Австрия и прочие герман­ские государства — 59 млн.жителей. Но Мольтке неда­ром изучал историю гражданской войны между Север­ными и Южными штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультима­тум с двенадцатичасовым сроком, а спустя эти двенад­цать часов армия Мольтке почти сейчас же наброси­лась на них и раздавила их войска. Ровно через два года после битвы при Геттисбурге, которая произошла че­рез тридцать месяцев после сожжения Форта Сэмтер, и через девятнадцать дней после объявления австро-прусской войны, т. е. 3 июля 1866 г., прусская армия в 225 тыс. человек разбила австрийскую, насчитываю­щую 262 тыс. Спустя еще три недели, Австрия запроси­ла перемирия, а там был заключен и мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее главенство над Германией и передавший его Пруссии. Поскольку вся война была чисто деловым предприятием, входившим в общий план создания империи, Пруссия заставила Австрию упла­тить контрибуцию в 40 млн.талеров (около 30 млн.долл.), а с мелких государств тоже взяла суммы по пропорци­ональному расчету, поскольку вся война с самого нача­ла до самого конца велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже пали на побежденных. Кроме того, Пруссия получила по этому миру 27 кв. тыс. миль территории. Мы не знаем ни одного случая, когда какое бы то ни было американское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль.

Европейский диктатор Наполеон III прозевал опас­ность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следую­щему шагу — замене французского императора им­ператором германским в качестве военного гегемона Европы. 4 июля 1870 г. испанский трон был предло­жен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спро­воцировать вооруженное столкновение. Наполеон по своей привычке топнул ногой — но топнул в последний раз. 19 июля он объявил Пруссии войну. Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сооб­щением об этом; когда его разбудили, он сказал: «План кампании — в третьем ящике моего письменного сто­ла», а затем перевернулся на другой бок и заснул сно­ва. Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали марши­ровать, есть, заполнять все свои минуты по заранее точно разработанному плану и расписанию. По всем германским королевствам и княжествам мужчин ото­рвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим оборудованием тоже встали под знамена. Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки — ohne Hast, ohne Rart (без то­ропливости и без промедления). Граждане, призванные на действительную службу, нашли снаряжение, воору­жение, обмундирование и провизию на месте и в пол­ном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была закончиться в 19 дней, Моль-тке спланировал свою мобилизацию на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобытеатр военных действий оказался не на германской, а на французской террито­рии. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а21 день; таким образом, они показали производительность в 86%. У Мольтке производительность оказалась не боль­ше, но и не меньше 100%. В одиннадцать дней Германия мобилизовала 450 тыс. солдат; 2 августа был дан первый бой; 6 августа, т. е. через 18 дней после начала войны, разразилось одно из кровопролитнейших сражений всей кампании. А 2 сентября, спустя 45 дней после объявле­ния войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.

Поразительно здесь не то, что одна сторона победи­ла другую, и не то, что решительная победа была одер­жана в такой краткий срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их удалось вы­полнить с точностью до одного дня. А ведь силы были с обеих сторон почти равные, и в Германии и во Фран­ции было примерно по сорок миллионов жителей. Не будь это так ужасно, просто смешно было бы сравни­вать эту спланированную величайшим организатором истекшего столетия войну с нашей гражданской вой­ной, войной непроизводительной, медлительной, без­грамотно организованной и безграмотно управляющей­ся, вяло и разрушительно тянувшейся целых четыре года, оставившей нам в наследство сорокалетнюю не­нависть, несколько заглаженную новой войной (на этот раз против иностранного врага), оставившей после себя колоссальные тяготы расходов на пенсии, которые на девять десятых представляют собой прямой штраф за непроизводительность.

В американской гражданской войне обе стороны были воодушевлены высокими идеалами: южане дра­лись за свободу и самостоятельность, а северяне — про­тив ненавистного рабства. Но обе стороны не знали ни одного из двенадцати принципов производительности, и потому обе провалились безнадежнейшим образом.

Мольтке знал все двенадцать принципов произво­дительности, для него война была не шуткой и не иг­рушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил оплату. Он взял с французов миллиард долларов с со­ответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две про­винции Эльзас и Лотарингию. Когда я следил за ходом этой кампании от начала и до конца, как за германской, так и за французской стороной, то меня привлекали ни слава, и ни блеск победы, потому что ни славы, ни блес­ка победы гут, в сущности, не было. Меня притягивало спокойное, беспощадное уменье, с каким немцы разыг­рывали всю игру. Это уменье показывало, что могут сделать правильные принципы, проводимые сознатель­ной и отчетливой организацией. Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов и в том случае, если бы он применял свои принципы не к германской армии, а к итальянской, австрийской, французской, русской и японской или американской. Германские рекруты не были воодушев­лены никаким особым энтузиазмом и вообще по воин­ственному духу стояли ниже среднего уровня европей­ских армий. Войну выиграла не германская муштровка или тактика: техника германской армии была достаточ­но устарелой. Французское «шаспо» (chasstpot) было лучше немецкого игольчатого ружья, французская митральеза лучше германской полевой пушки. И, нако­нец, не деньгами выиграла Германия войну, ибо Фран­ция была богаче ее и имела не в пример больше креди­та. Войну выиграли принципы Мольтке и созданная им организация. А поколением позже та же самая органи­зация и те же принципы, применяемые на противопо­ложном конце земного шара людьми совершенно иного племени, дали принадлежащее талантливых руководи­телях те же самые блистательные результаты.

Так как Мольтке усовершенствован старинную во­енную организацию, так как он понял и провел на деле все двенадцать принципов производительности, то его войны дали меньше смертей и увечий, чем крупные американские предприятия промышленности и транс­порта, собирающие примерно такой же доход. Миро­вая история не знает ни одного делового предприятия, которое велось бы так хорошо и гладко, как вел свои войны Мольтке.

Бисмарк умер в унижении, Мольтке тоже нет уже в живых, но уроки их живут, и германская армия, каждое движение которой повергает Великобританию в бес­смысленную панику, представляет собой один из бли­стательнейших примеров применения современных деловых принципов к строительству современной ве­ликой державы.

Но самый блистательный пример рациональной организации и принципов производительности мы видим не в том, как немцы перестроили свою державу, а в том, как японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего. В 1876 году Япония была еще чисто феодальным государством. Цех торговцев и цех нищих стояли в ней на одной дос­ке, подвергаясь совершенно одинаковому презрению. Крестьянство было разорено. Лучшие люди страны задыхались в тисках феодализма, не смея проявить ни малейшей инициативы. Отъезд за границу считался государственной изменой и карался смертью. Но не­сколько самураев решились все же уехать из Японии уехать не ради наживы, не ради развлечения, не ради каких-либо личных выгод, но только ради того, чтобы впитать в себя все, что было ценного в западной циви­лизации, и привезти это ценное домой, на пользу горя­чо любимой родине. Они переняли у Мольтке его орга­низацию, чтобы на этой основе сознательно и разумно перестроить свое отечество, они пустили в ход двенад­цать принципов производительности, которые, может быть они успели открыть и признать еще до того, как начали свое заграничное обучение. Через тридцать лет Япония со своими сорока миллионами населения ока­залась способной победить четырехсотмиллионный Китай, а еще через пять лет нанесла решительное по­ражение России — этому северному колоссу, опроки­нувшему великого Наполеона и девяносто лет держав­шему в страхе Англию, Францию и Германию. Во время русско-японской войны американские симпатии былина стороне Японии. Но не успела эта война окончиться, как японская организация производства, превышающая в принципиальном отношении нашу производственную организацию во столько же раз, во сколько японская армия и флот оказались выше русских, вызвала у нас страх и ужас

Не особые свойства тела, крови и мозга делают японцев опасными соперниками американских про­мышленников, не деньги, ибо японцы бедны, не обору­дование, ибо оно у японцев скудное, не природные богатства, ибо их в Японии почти нет, японская про­мышленность стала для нас опасным конкурентом только потому, что мы еще не доросли до того типа орга­низации, который дает возможность для высокой про­изводительности, а они доросли. Мы еще спим и не видим даже того факта, что правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения, а японцы проснулись и видят.

С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тейлор определяет как функциональный и военный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй — организацией разрушения. Первобытная экономичес­кая жизнь (к которой относится и наша американская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с на­летами, наездами, с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организа­ция повсеместно и неизбежно строилась по военному типу, а между тем, теперь мы уже знаем, что тип этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия. Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольт-ке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному, —тому само­му, который должен бы всегда применяться в экономи­ческих предприятиях.

Поскольку единственный шанс на успех в той вели­кой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяс­нить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, ко­торый допускает их применение. И все это было сдела­но так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей гер­манской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не пони­мал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях уничтожил ста­рую хищническую организацию и заменил ее новой — функциональной, созидательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американских железнодорожных кампаний перед спо­койными, заранее разработанными планами Мольтке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испы­тание практического выполнения? Чего стоит как ра­бочая единица крупнейшее американское предприятие перед совершенной организацией Мольтке, перед со­вершенной организацией той горсточки вождей, кото­рая сделала Японию великой мировой державой?

Руководители крупных производственных предпри­ятий и железных дорог Англии, Франции, Германии, Америки — это все люди огромной воли, исключитель­ных способностей, неистощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены. Но эти люди знают принципы производитель­ности только эмпирически, они применяют эти прин­ципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, которым они посвящают столько сил и талантов, работают невероятно расточи­тельно. Непроизводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а между тем учет, признание и настойчивое примене­ние принципов производительности избавили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском перешейке, как потери топ­лива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках. Даже обладая первоклассной техникой, аме­риканская промышленность не может как следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопирован­ная с устарелых английских образцов, настолько несо­вершенна по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использова­ния превосходной техники.

В настоящей главе мы попытались показать, что завод, как и государство, может в очень короткое время перейти от крайней непроизводительности к самой высокой производительности; что основной предпосыл­кой и орудием производительности были во всех при­веденных примерах организационные теории и прин­ципы; что непроизводительность, господствующая в американской промышленной жизни, объясняется не­соответствием принципам производительности самого типа организации и, наконец, что единственная надеж­да на скорое улучшение состоит в такой перестройке современного организационного типа, которая позво­лила бы применять эти принципы. В следующей главе мы постараемся описать и сопоставить два типа орга­низации и показать, почему один из них дает высокую производительность, а другой низкую.

Источник: Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принци­пов производительности. Глава 1. //https://ek-lit.agava.ru/ 12prsod.htm