Комитеты

Публикация

Обучение

Один из наиболее надежных способов обеспече­ния единства доктрины — единство обучения. В отли­чие от армии, в гражданской сфере обучению как фактору эффективности придается мало значения, а там, где ему все-таки уделяется внимание, рядовым работникам объясняют технические правила работы, а контролерам низшего уровня прививают элементар­ные навыки руководства. Из-за такого отношения упускается из виду важность обучения служащих всех уровней: в процессе обучения они могут не только освоить новые приемы, но и приобрести единство взглядов и подходов к проблемам, что очень важно для истинной кооперации.

Урвик пишет что, на практике часто не достигается тот стандарт, которого требует чрезвычайная важность данного вопроса. Нельзя ожидать, что члены большой организации будут придавать большое значение коор­динации или проявлять заметное внимание к пожела­ниям начальства, если форма, в которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной, определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами. Обычно либо никто не придает значения опубликованию информации, либо, наоборот, слишком много людей придает этому слиш­ком большое значение. Централизованного контроля не существует, и подчиненные путаются в хаосе инструк­ций, которые не поддаются пониманию и дают множе­ство поводов для спора.

Урвик не выдвигает чрезмерно сложных требова­ний по этому вопросу. Их всего два:

1. Периодический ежедневный или еженедельный бюллетень, содержащий всю информацию, необхо­димую работникам. Параграфы должны быть прону­мерованы и располагаться в числовом порядке с предметными заголовками.

2. Постоянные руководства, в которых по предметам собирается та информация из бюллетеней, которая имеет постоянную ценность.

Если число инструкций очень велико или возника­ют трудности при составлении бюллетеней и руко­водств, может быть необходимо иметь переходную форму в виде выдержек из периодических бюллетеней. Они должны включать только те параграфы, которые носят не вполне постоянный характер. Эти три типа публикаций — максимум того, что необходимо органи­зации. Выпускаемые инструкции необходимо центра­лизовать и жестко контролировать.

Комитет — это группа людей, которым предписа­ны определенные функции с условием, что они будут выполнять эти функции совместно в качестве корпо­рации. Такая организационная единица — альтерна­тива одному человеку, выполняющему данные обязан­ности. Опыт показывает, что эта форма имеет определенные недостатки. Комитеты медлительны, громоздки, расточительны, неэффективны и не спо­собны к координации с другими организационными единицами.

Вот наиболее важные недостатки комитетов:

1. Они поощряют безответственность среди своих чле­нов.

2. Будучи корпорацией, они менее доступны для санк­ций, чем отдельные работники, и поэтому демонстри­руют меньшую внимательность и добросовестность и в то же время меньшую решительность.

3. Поскольку все члены комитета получают дополни­тельную зарплату, это очень дорогая форма органи­зации.

Некоторые формы деятельности комитетам опреде­ленно противопоказаны. Например, комитет совершен­но не может руководить. Он практически не способен к организационной работе. Он может только выполнять указания в очень жестких рамках. Его возможности очень сильно ограничены в таких областях, как прогноз, контроль, инспекция, нововведения, планирование, коммуникация, обеспечение дисциплины. С другой стороны, комитет — идеальная форма для отправления правосудия. Он полезен для рассмотрения результатов исследования и обсуждения общей политики компании.

Он может составлять инструкции и проверять цифры — это формальные элементы командования и контроля. Он может обучать своих членов и способствовать уни­фикации мировоззрения, что является психологичес­кой основой для координации.

Главная цель

Цель командования, по Файолю, — следить, чтобы частные интересы не вредили главной цели. Части организации могут разрабатывать свои собственные внутренние цели, не связанные с главной целью и об­щей политикой предприятия и, возможно, несовмести­мые с ними. Такие цели — это интересы индивидов, работающих в разных частях организации, связанные с продолжительностью работы, поддержанием статуса и т. д.

Подобное соображение заложено в утверждении, что получение прибыли не может быть целью бизнеса. Возможность получения прибыли — это стимул и мо­тив для тех, кто вкладывает деньги в бизнес и владеет им. В то же время, возможность получения зарплаты — стимул и мотив для тех, кто работает на предприятии.

Прибыль можно считать полезным или вредным явлением. Это политический вопрос, который не дол­жен рассматриваться в науке администрирования. Для изучающих эту науку важно, чтобы был стимул и чтобы он работал.