Поведенческий подход

Административный подход.

Количественный подход.

Нормативный подход.

Процессный подход.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, сериейнепрерывныхвзаимосвязанных действий.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды);

б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативыстимулированиякачественного труда);

в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабуприменения).

Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы балловидр. Управлятьможноцифрами, анесловами.

Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положенияит.п.).

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, таки фирмы в целом.

Ситуационный подход.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическомилиоперативномуправлении.

4.2. Системный подход к разработке управленческих решений.

Системный подход — это направление методологии специально научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы идр.

Основные свойства систем:

1) целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и т.д. внутрицелого);

2) структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);

3) взаимозависимость структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);

4) иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);

5) множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы);

6) непрерывность функционирования и развития;

7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости;

8) стремление к дифференциации и мобильности.

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):

1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путейдостижения цели;

4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

5) восхождение от абстрактного к конкретному;

6) единство анализа и синтеза, логического и исторического;

7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия;

8) рассмотрение системы с позиции "черного ящика" и др.

Рассмотрим элементы принципа "черный ящик" системного подхода (рис.4.1.)

Внешняя

среда

Вход Выход

Процессв системе

Обратная связь

Рис. 4.1. Основные элементы принципа "черныйящик" системного подхода.

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, ценыи т.п.).

На выходе системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро-и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природноклиматические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами ит.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением нововведений, "ноу-хау" идругимифакторами.

При применении системного подхода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным понормативам.

Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социальнодемографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы ("выхода") к изготовителю товара и поставщикам ("входа") системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно-технических новинок "вход" системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующиеизменениявпараметры функционирования.

Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:

1) результаты маркетинговых исследований гарантировали высшие мировые достижения к моменту поставки товара потребителю (другими словами — должен быть высококачественный прогноз параметров "выхода" системы;

2) "вход" системы былотличногокачества;

3) внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессоввсистеме;

4) организационно-технический уровень системы смог переработатькачественный "вход" системы вкачественный "выход".

В данном примере в виде системы может выступать любая фирма, ее подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества "выхода" системы сначала необходимо обеспечить высокое качество "входа", а затем высокое качество процесса и внешней среды. Если, например, качество "входа" машиностроительного предприятия удовлетворительное, то какие бы ни были на предприятии технология, оборудование, кадры и т.д., качество "выхода" тоже будет удовлетворительным. Если качество "входа" отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество "выхода" будет удовлетворительным, то есть оценка качества "выхода" равна низшей оценке предыдущих элементов. При этом, сначала формируются требования к "выходу" системы, затем — к "входу" и внешней среде и только потом — к процессу. Другими словами: прежде чем предъявлять требования к коллективу, изучите качество поступающих документов, информации, внешнюю по отношению к коллективу среду, т.е. отработайте "вход" системы, отрегулируйте (если это возможно) отношения с внешней средой и только потом приступайте к повышению качества процесса.

Системный подход — главный принцип построения, функционирования и развития любых систем (объектов).

Применяя системный подход можно строить дерево показателей эффективности товара. Дерево показателей эффективности каждого вида товара имеет свои особенности, и его построение представляет огромную трудность.

Вместе с тем построение дерева показателей позволит значительно повысить качество системы менеджмента.

Предпринимательская деятельность тесно связана с понятием риск. Для успешного существования в условиях рыночной экономики предпринимателю необходимо решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Поэтому необходимо правильно оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы добиваться более эффективных результатов на рынке.

Лекция 6. Риски и современные менеджеры.

1. Риск (risk) - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими (финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включая в себя стратегию и тактику управления риском.

Информация собранная на данном сайте поможет вам построить эффективную систему управления рисками на предприятии, последовательно изучая материал по риск-менджменту, представленный в следующих разделах сайта:

теория, понятие и cущность риска;

характеристики риска;

расчет и анализ рисков;

виды и классификация рисков по различным признакам, в том числе и классификация предпринимательских, финансовых, экономических, банковских, кредитных и инвестиционных рисков;

процедура проведения оценки рисков с помощью методов качественного и количественного анализа рисков;

страхование рисков;

управление рисками, риск-менеджмент (risk managment);

методы управления рисками;

построение комплексной системы управления рисками предприятия.

2. Социально-психологический портрет современного менеджера по персоналу в России

Изменение в социальной, экономической, поли­тической системах, произошедшие за последние 15 лет, повлияли на трансформацию профессии в области управления человеческими ресурсами. Этому способствовали: o знакомство российских кадровиков с западными методиками и технологиями управления персоналом; o структурные изменения глобального мирового простран­ства, формирования транзитивного типа общества, выдвигающего свои требования к этой профессии; o трансформации в самих трудовых коллективах, оформление традиционных и инновационных в плане управления трудовых коллективах. На особенности социально-психологического портрета современного НR.-специалиста повлиял и географический фактор. В зависимости от географического положения на рынке труда существуют серьезные отличия в рамках одной профессии в отношении заработной платы, должнос­тных обязанностей, уровня сложности решаемых задач, ко­торые имеют следствием социальный престиж той или иной профессии, специальности. Развитие современного общества идет быстрыми тем­пами. В настоящее время Россия переходит от традиционного индустриального общества к постиндустриальному (информационному). Различные типы формаций имеют различные черты и требуют различных подходов к поведению индивидов в рамках этого общества. Одновременное существование черт различных типов общества приводит к формированию особого рода общественной формации -транзитивного общества, в котором причудливым образом признаки индустриального и информационного государств связанны между собой. Транзитивное общество, которое господствует в насто­ящее время в современной России, приводит к одновременному существованию трудовых коллективов, совмеща­ющих в себе признаки индустриальной и постиндустри­альной формаций. В настоящее время все трудовые коллективы, успешно работающие в России можно подразделить на тради­ционные и инновационные. Сразу сле­дует оговориться, что такое членение весьма условно. Как традиционные, так и инновационные коллективы имеют черты, относящиеся к различным типам общества, с преобладанием черт какой-либо определенной формации. Тради­ционные и инновационные трудовые коллективы существенно отличаются друг от друга, имеют различные корпо­ративные культуры и требуют различ­ных подходов к выстраиванию поведе­ния сотрудников в организации. Традиционный тип трудового кол­лектива в большей степени опирается на русскую национальную систему управления. Основная его особенность — это преобладание неформальных отношений над формальными. Для сотруд­ника традиционный тип трудового коллектива примечателен тем, что в нем присутствует жесткая социальная и вла­стная дистанция (например, в столовых таких предприятий существуют залы для простых, приближенных сотрудников и высшего руководства, меню также за­висит от типа зала и занимаемой дол­жности; если обслуживание идет через официантов, то в первую очередь обслу­живают тех, кто стоит повыше в иерар­хической и социальной лестнице на предприятии); медленный карьерный рост; как правило, авторитарный стиль руководства (любой сотрудник должен быть готов к тому, что если у шефа плохое настроение, то дела, по меньшей мере, не будут решаться — «Чапай ду­мает», либо в его кабинете будут «война и немцы»; наличие формальной и не-формальной корпоративной культуры (внимание следует обращать на нефор­мальную культуру, которая действитель­но работает, в отличие от декларируемой на бумаге формальной); высокий уровень контроля; высокое влияние на принятие решений неформального лидера. Чаще всего традиционные тру­довые коллективы представлены в промышленных предприятиях, образо­вательных учреждениях, торговле, в некоторых банках. Особенность инновационных кол­лективов заключается в принципе по­строения таких организаций — превращении знаний, информации в коммерческую прибыль. Инновационные коллективы встречаются в компьютерных фирмах, инвестиционных компаниях, рек­ламе, РR-фирмах. Они характеризуются нестрогой социальной иерархией, нали­чием сплоченной, работоспособной ко­манды, демократическим стилем руко­водства, доверием к подчиненным, формальные и неформальные отношения совпадают (что декларируется, то и ис­полняется). В настоящее время происходит трез­вая переоценка западных теорий, мето­дик и технологий управления челове­ческими ресурсами. Прошла эйфория после первых лет знакомства с американской, европейской культурой управления. Руководители большинства тра­диционных и инновационных трудовых коллективов поняли, что их рекомендации следует использовать, по меньше мере, крайне критично и осторожно. Все эти факторы повлияли на соци­ально-психологический портрет совре­менного менеджера по персоналу. Со­циологические опросы, анкетирования, скрытые наблюдения, проведенные в течение трех лет с 2002 по 2005 год, по­зволили выделить три крупные соци­ально-психологические группы управ­ленцев в области человеческими ресур­сами:  «красные» менеджеры по персоналу;  молодые специалисты, получившие специальную подготовку в области управления персоналом;  люди среднего возраста, сменившие профессию, пришедшие в НR-службы из сферы образования, социальной сферы, психологического кон­сультирования и т. п. Рассмотрев и проанализировав ос­новные социально-психологические ха­рактеристики этих групп, можно соста­вить модель идеального управленца в области управления человеческими ресурсами. «Красный» менеджер по персоналу. Возраст — 45 — 65 лет. 70%, как правило, женщины. Образование — среднее спе­циальное, высшее техническое, эконо­мическое, военное, партийное, идеоло­гическое (ВПШ, комсомольские шко­лы). Такие менеджеры по персоналу (от инспектора отдела кадров до директо­ра по персоналу) имеют опыт работы в партийно-номенклатурной сфере, опыт службы в армии, КГБ, ФСБ, отде­лах кадров крупных промышленных предприятий и т. п. Основной упор в своей деятельности они делают на ве­дение кадрового делопроизводства, оформление документации, как прави­ло, на предприятиях, где они работают, железная дисциплина, так как она яв­ляется основным «пунктиком» их дея­тельности. При подборе и оценке персонала они руководствуются своей интуицией, здравым смыслом, экономическими потребностями организации. При оцен­ке людей опираются на свой опыт. Кадровый менеджмент в их исполнении напоминает бурную профсоюзную де­ятельность. Главное в их работе — как можно полнее удовлетворить интересы работника, главное, «чтобы в организа­ции был хороший психологический климат и на работу хотелось идти». Ин­тересы собственника и топ-менеджмента их интересуют в последнюю очередь. Кадровики такого типа любят жалеть бездельников, им очень тяжело напи­сать «профессиональным безработным» на обязательном направлении на тру­доустройство «отказ от работы со сто­роны соискателя». Им их жалко. Их же смогут снять с пособия. Очень любят вести воспитательную работу. Специа­листы в области ведения переговоров и коммуникации. Принципиально не работают с кад­ровыми агентствами. Им не понятно и кажется безнравственным, как можно зарабатывать на «святом праве на труд». Слабо владеют современными НR,-технологиями (подчеркиваю: не западными, а оптимальными, современны­ми, показавшими свою эффективность в других предприятиях методиками и технологиями). Не любят учиться. У спе­циалистов такого рода полностью отсутствует экономический подход к управ­лению кадрами. Работают исключитель­но в традиционных коллективах, как правило, в промышленности. Молодые специалисты, выпускники специальности «Управление персоналом». Возраст — 22—27 лет. 80% — женщины. Образование — высшее экономическое. Отлично знают и психоло­гию управления. Имеют достаточный опыт в рекрутменте, в кадровых агент­ствах, в области «охоты за головами» и «специализированном поиске». Умные, креативные, энергичные, обучаемые и желающие учиться. Любят и умеют за­рабатывать. Не всегда лояльные к ру­ководству. Автор был свидетелем, как одна девушка работала только с одним кадровым агентством, «теневым» сотрудником которого она являлась. Принимала персонал на работу в организа­цию, где она работала, исключительно через это кадровое агентство. Гонорар л» за подбор специалистов, который она получала от предприятия, она честно забирала себе. Специалисты такого рода культивируют исклю­чительно экономический подход. Для них главное — интерес работодателя. Могут работать как в традици­онных, так и инновационных трудовых коллективах. Люди среднего возраста, сменившие профессию, пришедшие в НR-службы из сферы образования, социальной сферы, психологического консульти­рования и т.п. Возраст 25—45 лет. 94% — женщины. Образование — высшее техническое, педагогичес­кое, психологическое, образование в области социальной работы. Мотивированные, мобильные, ло­яльные, желающие, но не умеющие пока зарабатывать. Имеют высокий потенциал менеджерского становления. Именно из них получаются в настоящее время высококвалифицированные специалис­ты в области управления человеческими ресурсами, сочетающими в своей деятельности традици­онные и инновационные подходы, российские и западные технологии. В зависимости от того, под чье влияние они по­падут, можно сделать вывод, кем они станут — «крас­ными» менеджерами по персоналу или современ­ными востребованными специалистами. Специалисты этой группы отлично справляются со своими обязанностями, владеют современными психологическими методиками и технологиями уп­равления и манипулирования. Имеют высокораз­витую интуицию, могут чувствовать настроение кол­лектива. В качестве заключения хочется нарисовать иде­альный, с точки зрения автора, социально-психо­логический портрет современного управленца в об­ласти человеческих ресурсов. Это мужчина / жен­щина в возрасте от 30 до 40 лет, имеющие высшее образования (специализация, факультет — не су­щественны). Владеют, как минимум, одним иност­ранным языком. Владеют современными методи­ками и технологиями подбора, оценки, мотивации персонала. Знают технологию основной деятельно­сти предприятия. Подходят экономически к воп­росу управления персоналом, учитывают и гармо­нически сочетают интересы работников и работо­дателей. Подходят к оценке качества своей работы с социально-психологических и экономических по­зиций. Оценивают эффективность финансовых вло­жений в персонал.