Разработка стратегии

Структура и содержание программ развития

Исходя из изложенного выше, программа развития включает следующие элементы:

а) долгосрочные:

· концепция программы – основные идеи, лежащие в основании целеопределения на любом этапе программы; эти идеи для каждого этапа реализации программы дополняются необходимыми деталями, определяемыми ситуативно, и формируют конкретную реализуемую цель этапа;

· стратегия, понимаемая как совокупность принципов выбора целей и средств для любого этапа программы, диктующих, как должны быть реализованы концептуальные положения в зависимости от фактически сложившейся ситуации на момент начала каждого этапа.

Концепция и стратегия разрабатываются на весь период действия программы и определяют единство ее краткосрочных элементов.

В составе стратегии может быть выделена политика (совокупность приоритетов) распределения ресурсов.

б) краткосрочные:

· цель и задачи на очередной этап, определяемые концепцией и стратегией программы и данными анализа текущей ситуации;

· план мероприятий по выполнению задач и достижению целей очередного этапа.

Основой для разработки стратегии должны явиться такие характеристики деятельности компании, которые, с точки зрения разработчика стратегии, должны оставаться неизменными на протяжении всего периода стратегического развития. В первую очередь – это миссия компании (см. раздел 1.1.4). При разработке стратегии миссия является главным критерием выбора альтернативных вариантов.

В процессе разработки стратегии невозможно учесть абсолютно все ситуации, в которых при ее использовании придется принимать решения. Разработка стратегии как правил поведения менеджеров - «тактиков» «на все случаи жизни» – невозможна. Поэтому разработка стратегии основана на учете тех важнейших возможных изменений во внешней и внутренней среде компании, способных оказать существенное влияние на деятельность компании, которые могут быть предсказаны на момент формирования стратегии. Эти изменения обычно называют стратегическими вызовами. Зафиксированные в стратегии правила реагирования на стратегические вызовы при использовании стратегии распространяются и на другие изменения, однако, если перечень стратегических вызовов охватывает достаточно большое число аспектов деятельности предприятия, такое расширительное толкование правил вполне допустимо. Кроме того, под стратегическими вызовами обычно понимают не конкретные воздействия на компанию, а возможные направления таких воздействий, поэтому множество конкретных воздействий, формирующих реальные ситуации, оказываются непосредственно «вписанными» в соответствующие стратегические вызовы.

Одну из наиболее сложных и ответственных частей работы над программой составляет прогнозирование будущих проблем. Стратегия должна определять принципы реагирования на проблемы, возникающие в ходе реализации программы. Для ее разработки необходимо учитывать характер проблем, возникновение которых можно прогнозировать на весь период реализации.

Возникновение проблем в будущем определяется противоречиями между результатами различных процессов, заданных уже в настоящем (прошлом), либо процессов, возникновение которых в будущем поддается прогнозированию. Для определения таких процессов и вызываемых ими противоречий полезен перечень указанных выше «стратегических вызовов» – тех явлений настоящего и недавнего прошлого, которые породили или могут породить достаточно долгосрочные последствия.

Факторы, формирующие стратегические вызовы, можно подразделить, как минимум, на следующие группы: научно-технические, экономические и геоэкономические, социально-демографические, социально-политические, геополитические, социокультурные. Исторический анализ, обзор основных направлений развития науки и техники, в том числе, предусмотренных международными, федеральными, региональными и отраслевыми целевыми программами, изучение динамики и основных событий в экономической, социально-политической и иных сферах позволяет составить достаточно подробный перечень стратегических вызовов. Этот перечень принципиально не может быть абсолютно полным, так как будущее ни в каком отношении не поддается точному предсказанию. Тем самым определяется необходимость корректировки стратегии в ходе исполнения программы. Однако такая корректировка необходима не в тот момент, когда возникают не предусмотренные стратегией проблемы, а в тот момент, когда становится возможным предсказать их появление благодаря возникновению определенных событий.

На каждый стратегический вызов разрабатывается несколько вариантов реагирования – стратегических альтернатив. Критерии, приоритеты и принципы, содержащиеся в стратегии, позволяют при оперативном управлении выбирать одну из стратегических альтернатив из числа описанных, а затем в соответствии с ней ставить конкретные цели, задачи и планировать их выполнение.

Изложенное выше определяет три основных элемента, необходимых для разработки стратегии: миссию компании, перечень стратегических вызовов и перечень стратегических альтернатив.

Кроме этого, для разработки стратегии необходима информация о:

· сильных и слабых сторонах компании;

· прогнозируемом состоянии и изменениях (с учетом стратегических вызовов) рынков, общего экономического, социального, политического, правового окружения и НТП;

· наличии и возможностях создания ресурсов всех видов, возможностях и ограничениях, которые следует учитывать при принятии оперативных решений.

В основе разрабатываемой стратегии лежит перечень стратегических альтернатив, сгруппированных по соответствующим стратегическим вызовам. Оперативные решения, которые будут приниматься при использовании стратегии, будут, прежде всего, опираться на эти альтернативы. Приоритеты и критерии для выбора решений должны учитывать два различных требования – эффективность принимаемых решений и их реализуемость. Эффективность достигается соответствием решений миссии компании при максимальном использовании возможностей, а реализуемость – учетом и своевременной подготовкой ресурсной базы, учетом ограничений и слабых сторон компании.

Для получения информации о сильных и слабых сторонах компании, прогнозируемых возможностях и угрозах могут быть использованы известные методы SWOT, PEST, SNW. Однако, следует иметь в виду, что оценка характеристик компании и ее внешней среды для разработки стратегии должна делаться не для настоящего времени, а на будущее, прогноз которого основывается на перечне стратегических вызовов.

Каждая из частных стратегий имеет свой набор альтернатив и свои особенности, влияющие на их выбор. Например, продуктово-рыночная стратегия (в классическом варианте по И.Ансоффу) содержит альтернативные зоны хозяйствования – сегменты рынков, обслуживаемые с помощью определенных технологий, выбор из которых может, в частности, определяться известной BCG-матрицей, а также известными из теории статистических решений принципами минимального среднего риска, минимакса («стратегии пессимиста») или минимина («стратегии оптимиста»), или другими критериями. Однако, так как эта стратегия является определяющей во всем комплексе частных стратегий, она может включать альтернативы и других видов. Характер стратегических альтернатив для данной стратегии в наибольшей степени зависит от вида бизнеса, для которого строится стратегия.

Технологическая стратегия в качестве стратегических альтернатив имеет набор технологий производства, продаж, управления, из которых осуществляется выбор, в частности, с использованием принципа технологической преемственности. Выбор наиболее «знакомой» для компании технологии позволяет использовать известный в экономике эффект опыта, согласно которому издержки на производство товаров или услуг снижаются по мере увеличения количества товаров или услуг данного вида, произведенных с момента начала их выпуска (нарастающего итога количества товаров или услуг). Использование новых, но «знакомых» технологий минимизирует риски брака, поломок оборудования, ошибок из-за плохого знания особенностей технологических процессов. В то же время, если стратегические вызовы позволяют предсказать резкие изменения конъюнктуры рынка, необходимо разрабатывать и внедрять собственные инновационные технологии, что связано со значительным риском, требует значительных инвестиций, но позволяет достичь стратегической конкурентоспособности.

В области организационных стратегий наибольшее значение в настоящее время приобретают альтернативы и критерии интеграции, позволяющие (с помощью организационных мер в комплексе с внедрением информационных технологий) получить полный комплекс товаров и/или услуг для клиентов, передать наименее выгодные (не только в финансовом, но и в других аспектах) работы другим компаниям (àóòñîðñèíã), увеличить оперативность и качество обслуживания клиентов, оборачиваемость средств, снизить издержки и др.

Для других частных стратегий также имеются специфические наборы альтернатив и критериев их выбора.

Сформированные стратегии необходимо проверить на соответствие некоторым критериям общего характера, в частности[91]:

· стратегия должна соответствовать личностным ценностям ключевых лиц – в первую очередь, собственников;

· стратегия должна в любых ситуациях обеспечивать конкурентные преимущества компании, соответствие ее продукции (услуг) динамичным потребностям клиентов и минимизацию издержек;

· направляя оперативные решения, стратегия должна оставлять достаточный простор для их выбора руководителями «тактического уровня», проявления ими инициативы и способности реагировать на реально сложившуюся ситуацию. Это особенно важно, если реальные ситуации могут сложиться под влиянием событий, не предусмотренных перечнем стратегических вызовов. Следовательно, стратегические критерии и приоритеты должны иметь, в основном, рекомендательный характер, однако характеристики и показатели, имеющие принципиальное значение для выполнения миссии компании и удовлетворения долгосрочных интересов собственников, должны быть заданы жестко; высшее руководство компании не должно быть загружено выбором вариантов в процессе реализации стратегии;

· частные стратегии не должны содержать противоречащих друг другу критериев и приоритетов;

· стратегия должна предусматривать концентрацию ресурсов на ключевых направлениях достижения эффективности бизнеса, при этом ресурсы должны использоваться максимально полно, но с учетом требования их возобновимости для обеспечения воспроизводства деятельности компании. Необходимо предусмотреть возможность быстрой концентрации ресурсов для осуществления неожиданных для конкурентов «ходов»;

· должны быть обеспечена стратегическая гибкость и синергизм стратегических зон хозяйствования[92];

· должна быть обеспечена минимизация рисков, объемов ресурсов (в частности, инвестиций), необходимых для реализации стратегии, защита от наиболее опасных потерь при наступлении нежелательных событий;

· по выбору владельцев компании должна быть обеспечена максимизация коммерческих или иных (например, политических – при наличии политических интересов владельцев) результатов.

Процесс разработки стратегии обычно позволяет сформировать несколько альтернативных вариантов, из которых затем выбирают наиболее подходящий. Критерии выбора альтернативных стратегий лежат, по меньшей мере, в трех плоскостях: экономической, социальной и личностной (для владельцев). В частности, выбор может быть осуществлен на основе перечисленных выше критериев.

Процессы разработки и использования стратегии схематически показаны на рис.1.4.4.