Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

I. выработка стандартов и критериев;

II. сопоставление с ними реальных результатов;

III. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

I. Установление стандартов. Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению (от англ. Standard – установленный образец, норма). Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из числа целей и стратегий организации. Эти цели характеризуются:

- наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

- наличием конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Пример цели, которую можно использовать в качестве стандартов контроля:

получить прибыль в размере 1 млн. в 2007 г.

Относительно легко установить показатель результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.к. они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи выразить в цифрах невозможно (повышение морального уровня в коллективе). Однако можно косвенно измерить показатель. Например, малое количество увольнений является проявлением удовлетворенности работой.

II. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, при этом принимается еще одно важное решение по вопросу: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность на этом этапе заключается в:

- определении масштаба отклонений,

- измерении результатов,

- передаче информации,

- оценке того, нужная ли информация получена, важна ли она.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из:

- затрат времени, расходуемого менеджерами и другими сотрудниками на сбор, передачу и анализ информации,

- затрат на все виды оборудования, используемого для контроля,

- затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, такой контроль считается неэкономичным и непродуктивным. Самым трудным и дорогостоящим элементом контроля является измерение результатов. После вынесения оценки процесс контроля переходит на 3-й этап.

III. Действия.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонения;

- пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные, – бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать на его причину.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы лишь прогноз будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.