Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами. Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства во многом зависит от складывающихся произ­водственных и коммерческих отношений

Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства во многом зависит от складывающихся произ­водственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиа­лами чрезвычайно разнообразна и практически нет крупных междуна­родных компаний с одинаковой структурой управления.

Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаи­моотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирма­ми, можно выделить три типичных этапа на пути становления зару­бежного филиала ТНК в принимающей стране от первых шагов до глубокой интеграции этого филиала в деятельность всей системы пред­приятий международной компании (рис. 4.1).

Первый этап — изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятель­ности филиала. Отношения страны головной компании с принимаю­щим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощ­рении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время сущест­вуют значительные торговые барьеры. Головная компания еще не ус­тановила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок прини­мающей страны и регион ее расположения.

расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного фи­лиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубеж­ного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутри- фирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.

Второй этап — простая интеграция — наступает, когда зарубежный филиал Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии голов­ной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется • комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отноше­ниях страны головной компании с принимающим государством наме­чается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.

Третий этап — комплексная интеграция — характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических свя­зей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информа­ционные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией. Продукция филиала посту­пает в страну головной компании, на региональный рынок принима­ющего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по устано­вившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не ие­рархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все более самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.

Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о сте­пени развития связей руководимого им филиала с фирмами прини­мающей страны оперирует следующими данными:

• показателем содержания местных компонентов в продукции фи­лиала ТНК, который определяется отношением объема закупки мест­ных компонентов к общей стоимости продукции филиала;

• количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;

• количеством соглашений о передаче технологии местным фир­мам;

• привлечением местных специалистов на руководящие должнос­ти в зарубежном филиале.

В 90-е годы наметилась тенденция к расширению самостоятельнос­ти зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью при­дания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовывает с региональ-ной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы дея-тельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. — решаются самостоятельно руководством зарубежного филиала. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независи-мости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функ-ционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассор­тимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.

ТЕМА 6.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ КОМПАНИЯМИ

ПЛАН:

1. Жесткие формы построения организационных структур управления

2. Гибкие формы построения организационных структур управления

С расширением зарубежного предпринимательства в организации внешнеэкономической службы международных компаний наметилась тенденция к преобразованию экспортного отдела компании с аппаратом управляющих по отдельным странам и регионам в единый департамент внешнеэкономических связей, в функции которого входит распространение общих принципов предпринимательской деятельности компании по всем регионам, где функционируют предприятия ТНК. В функции этого департамента, как правило, входит согласование спеиализации, товарной номенклатуры зарубежных филиалов, масштабов их производства и сбыта продукции по странам и регионам.

Департамент внешнеэкономических связей обычно освобожден отконтроля со стороны отделов, курирующих национальный рынок. В нем сосредоточены эксперты, знающие специфику деятельности предприятий в разных странах.

1. Организация руководства по географическим направлениям биз­неса, т.е. страновой подход. Этот принцип используется компаниями с недиверсифицированным ассортиментом товаров и услуг. Такая струк­тура управления, в частности, позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую техническую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса в принимающих странах (рис. 4.2).

Географическая дивизионализация. Подразделения компании могут форми­роваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу. В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе (т. е. ак­цент переносится на операции компании в условиях территориального рынка). Производство или адаптация товара или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. Например, стратегия корпорации LSI Logic предусматривает ведение операций на трех географических рынках — в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конку­ренции в регионах." Деятельность компании McDonald's в США разделена по пяти регионам. В каждом из дивизионов имеется свой президент, отдел кадров, юридическая служба. Исполнительный директор компании Джек Гринберг уве­рен, что географическая структура позволяет ускорить принятие решений, спо­собствует коммуникациям с франчайзи, стимулирует инновации.

В обобщенном виде преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в табл.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

• Эффективное использование ресурсов • Углубление специализации и развитие • Карьерный рост внутри функциональных отделов • Руководство и контроль со стороны выс­шего менеджмента • Высокая степень координации взаимо­действии внутри функции • Высокий уровень технического решения проблем

• Слабые взаимосвязи между функциональ­ными отделами • Замедленная реакция на внешние изме­нения. Проблемы в инновационной деятельности • Решения принимаются на верхних уров­нях иерархии, что обуславливает за­медление процесса • Проблемы с распределением ответствен­ности за устранение проблем • Ограниченное восприятие организа­ционных задач работниками • Проблемы в управлении общим обуче­нием работников

2. Ориентация на руководство выпуском разнородной продукции в разных странах, т.е. товарный подход. Этот более сложный принцип характерен для компаний с широко дифференцированным ассорти­ментом продукции. Такого принципа построения структуры управле­ния зарубежными филиалами придерживается компания «Дженерал электрик» (США), чья рыночная капитализация (стоимость всех акций по последним рыночным котировкам) в конце 90-х годов оказалась самой высокой в истории компаний США — превысила 300 млрд долл. Эта одна из самых многопрофильных компаний в мире производит на разных континентах широкий ассортимент продукции, включая авиа­ционные двигатели, промышленные пластмассы, осветительные при­боры, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную технику. Управление международным производством и сбытом в кор­порации «Дженерал электрик» осуществляется в направлении доми­нирования производственного аспекта. Ответственность за предпри­нимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из ко­торых закреплена часть ассортимента готовой продукции, выпускае­мой зарубежными предприятиями корпорации.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Боль­шинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказы­вается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация произ­водит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независи­мый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каж­дое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные разработки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими подразделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

В подчинении гене­ральных управляющих находятся управляющие зарубежных регио­нальных и страновых производственных филиалов, задача которых — адаптация товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными фили­алами, к условиям принимающих стран (рис. 4.3).

Преимущества и недостатки. Средней по размерам компании весьма непросто сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурами, так как у каждой из них имеются как определенные преимущества, так и слабости (пре­имущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в табл. Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо «вписывается» в окру­жение. В силу того что внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделе­ния, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффективных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в под­разделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-едини­цей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с дея­тельностью функционального отдела. Следовательно, у занимающих управлен­ческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
• Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды • Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей • Высокий уровень координации взаимо­действий функциональных подразделений • Четкое распределение ответственности в рамках подразделения • Акцент на товар в целом и цели подраз­деления • Развитие навыков общего руководства	• Дублирование ресурсов в подразделениях • Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразде­лениях • Слабая координация взаимодействий под­разделений • Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руко­водства • Конкуренция за корпоративные ресурсы

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования нескольких само­стоятельных департаментов (например, различные отделы R&D могут нуждаться в одном и том же оборудовании). Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования совместных действий бизнес-единиц.

Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, ее руководство было вынуждено уделять повышенное внимание проблеме координации (могло оказаться, что разработанные специализирован­ным отделом прикладные программы одного из дивизионов не соответствуют возможностям компьютерного «железа» коллег из другой бизнес-единицы). Впо­следствии компания внесла коррективы в дивизиональную структуру. Отметим что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распреде­ляемые штаб-квартирой ресурсы, что провоцирует политические игры. Дивизио-нальная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделении в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на коор­динацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовле­творения ее потребностей дивизиональной или функциональной структурами Нередко компания применяет одну структуру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.