Управление с учетом типологических качеств сотрудников

Тема № 5. Управление межличностными отношениями

Всегда нужно помнить, что есть две большие группы причин, влияющих на успехи в деятельности фирмы, предприятия, организации. Во-первых, организационно-материальные причины. Например, фирма работает неудовлетворительно, потому что ее сотрудники плохо оснащены, не обучены передовым технологиям, работают в тесных, неприспособленных помещениях, перегружены, их функциональные обязанности плохо распределены, дублируют друг друга, отсутствует контроль за исполнением поручений и т. п. В этом случае логично начинать не с соционического анализа, а с устранения тех причин, которые не позволяют людям реализовать свои способности. Во-вторых, причины, кроющиеся в несоответствии социотипов работников выполняемым ими функциям, а также неправильное формирование рабочих подразделений, в которых работники не способствуют, а наоборот, мешают друг другу продуктивно работать, порождал эмоциональную напряженность. Довольно существенным фактором является время - этап в развитии коллектива. Социоаналитиков приглашают обычно тогда, когда назрел кризис или, что еще хуже, он уже разразился и коллектив лихорадит. Профилактика, как известно, лучше, чем самое эффективное лечение. Дело в том, что на этапе кризиса помогает только радикальное вмешательство хирургического характера. Профилактика же менее болезненна, так как устраняет причины, а не следствия. Поэтому лучше приглашать социоаналитиков с самого начала работы коллектива. Неоценимую помощь социоанализ окажет на этапе формирования и запуска основных структурных подразделений фирмы.

Соционический анализ больших сложившихся коллективов, конечно, выявит слабые места архитектуры и функционирования. Однако проведение их перестройки может оказаться нереальным в силу того, что потребуются большие материальные, эмоциональные и временные затраты на ломку негативных стереотипов, превратившихся в раковые опухоли и живущих за счет здоровых органов системы.

Поэтому реально говорить лишь о постепенной шлифовке и доводке, в ходе которой не соответствующие своим местам сотрудники будут заменены оптимальными социотипами путем естественной динамики коллектива (уход на пенсию, переход в другую организацию, медленное вытеснение более конкурентоспособными сотрудниками и т. п.).

Радикальные методы в этом случае дают, как правило, резко отрицательный эффект, и руководителю меньше затрат будет стоить создание нового коллектива, а не быстрая перестройка имеющегося. Но, допустим, вы вооружились соционическими знаниями вовремя. Теперь вы решили назначать людей на должности с учетом специфики их соционических типов. Чем при этом руководствоваться?

1. Логикам поручайте:

- управление, организацию и контроль производственной деятельности;

- составление и анализ планов, графиков, программ и других логических структур;

- механические, технические, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами задания.

2. Этикам поручайте:

- работу, связанную с постоянными контактами с
клиентами и удовлетворением их эмоциональноэтических запросов;

- рекламу, разведку ресурсов, установление неформальных связей с окружающим миром;

- вопросы отдыха, праздничных мероприятий, налаживания благоприятной атмосферы в коллективе.

3. Сенсориков привлекайте для:

- текущих, повседневных, технологически отработанных заданий;

- практически ориентированных задач с гарантированной материальной отдачей;

- простых по структуре, четко сформулированных задач.

4. Интуитов привлекайте для:

- нестандартных, неясных по содержанию, запуганных задач;

- решения задач перспективы, предполагающие отдаленный по времени результат;

- экспериментальных, исследовательских задач.

5. Экстраверты лучше справятся с:

- крупномасштабными задачами, предполагающими
широкое поле деятельности;

- задачами, требующими повышенной активности и интенсивных энэргозатрат;

- первоочередными задачами, требующими не столько качественного, сколько быстрого решения.

6. Интроверты лучше справятся с:

- локальными, ограниченными по масштабу задачами;

- не первоочередными, но требующими глубокой и качественной проработки задачами;

- задачами, допускающими неспешность и постепенность в своем решении.

7. Ставьте перед рационалами:

- планомерные, регулярные, предсказуемые по срокам задачи;

- задачи, требующие систематичности и последовательности действий;

- задачи, которые предполагают или допускают упорядочение.

8. Ставьте перед иррационалами:

- разнообразные по подходам, малопредсказуемые
по срокам задачи, содержащие элемент стихийности;

- задачи, требующие гибкости, смекалки, наблюдательности;

- задачи, возникающие в экстремальных и кризисных ситуациях.