Оценка выполнения стратегии. Стратегии конкуренции на международных рынках

Стратегии конкуренции на международных рынках

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса:

- стремление найти новые рынки сбыта;

- желание снизить себестоимость продукции;

- намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

- различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т. д.;

- колебания обменных курсов;

- государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;

- различия в культурах.

Выделяют несколько типов интернациональных стратегий:

- предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т. д.;

- производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного дилерства, представительства;

- удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;

- удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.

Цель стратегического контроллинга - это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.

Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних источниках его функционирования. Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экономических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления (схема 5.2).

Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Если качественная цель предприятия – предотвращение кризисной ситуации, то основными количественными целями могут быть, например, показатели, представленные в табл.8.1.

Таблица 8.1 Примерный перечень основных целевых параметров предприятия

Примерные цели производительности	Выбранные цели успеха	Целевые параметры финансовые цели
- вид и структура программы производства и сбыта - доля рынка - производственные и складские мощности - производственный и сбытовой объем - конкурентоспособность продукции - местоположение производства - пути сбыта и т.д.	- объем и структура оборота - создание стоимости - структура расходов - прибыль/рентабельность - дивиденды и т.д.	- финансовая структура -структура и объем программы инвестиций и финансирования -объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность предприятия -платежеспособность и т.д.

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга (вторая задача стратегического контроллинга). Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность ее достижения. Для разработки «следящей» системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими являются:

- стратегические качественные и количественные цели;

- «критические» внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов (четвертая задача контроллинга);

«узкие» и слабые места на стратегически важных участках (задача контроллинга).

Анализ всех этих областей должен дать совокупность основных важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга. Например, развитие подконтрольных показателей представлено в табл. 8.2.

Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям:

1. Ограниченный объем показателей. Высшим требованием определения показателей является сокращение до ограниченного числа важных и наглядных показателей.

2. Многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всего предприятия, а также данные по центрам ответственности.

3. Динамизация и перспективность. Для исследования развития пригодно временное сопоставление, самое малое за 5 лет.

4. Характер раннего предупреждения.

5. Сравнимый характер. При отборе подконтрольных показателей следует учитывать возможность их сравнения во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.