Вопрос№2. Как и всякий управленческий процесс реструктуризация нуждается в тщательном планировании и реструктуризации

Как и всякий управленческий процесс реструктуризация нуждается в тщательном планировании и реструктуризации. С этой целью разрабатывается программа реструктуризации в которой отражается состояние дел на предприятии, формулируются основные проблемы и пути их решения, цели, намечаемые преобразовании, приоритетные сферы ПХД, предусматривается порядок проведения процесса реструктуризации и источники финансирования. Очень важно при проведении реструктуризации является её выбор. Под стратегией реструктуризации понимают комплекс целей и основных задач по их достижению. Реструктуризация обычно включает как стратегические цели, так и определение политики предприятия. политика предприятия – действия с помощью которых предприятие старается добиться поставленных целей для осуществления реструктуризации. Если цели реструктуризации определены не точно это может оказаться главной причиной её неудачи. Основные цели реструктуризации могут быть выявлены путем установления взаимосвязей между предприятием и его внешним окружением, для этого должны быть учтены 3 основных фактора:

1. Потребители продукции,

2. сама продукция

3. рынки сбыта

цель реструктуризации зависит от:

1. внешних возможностей и ограничений предприятия

2. от внутренних возможностей предприятия

3. от склонности руководства предприятия к риску

Внешние определяются характером внешней среды, которую можно рассматривать в экономическом, юридическом и социальных аспектах. С этой точки зрения внешнее окружение включает в себя характер и направление конкуренции, результаты производственно-хозяйственной деятельности конкурентов, действующие барьеры, возможности и условия привлечения кредита, внешних инвестиций и т.д. важное значение имеет анализ изучения сильных и слабых сторон конкурентов, который даёт представление об их реакции на изменение стратегии предприятия. социальные факторы внешнего окружения также оказывают сильное влияние на реструктуризацию. В новых условия повышается ответственность производителей перед потребителями. Технологический аспект внешнего окружения играет существенную роль при разработке и выпуске новых продуктов, т.к. развитие продукции приводит к моральному износу оборудование. Юридические аспекты внешнего окружения содержат комплекс мер государственного воздействия и могут выступать как ограничение, способствовать появлению новых возможностей. При разработке новой стратегии следует иметь ввиду, что возможности предприятия контролировать внешнюю среду весьма ограничены. Существует ряд параметров, которые предприятие может учесть:

1. регулирование спроса на свою продукцию, посредством заключения контрактов и использование лизинга.

Цель изучения внутренних возможностей состоит в определении сильных и слабых сторон предприятия. оценка внутренних возможностей должна ответить на вопрос:: «в состоянии ли предприятие составить конкуренцию, за счет неиспользованных резервов?» и в отечественной и зарубежных странах принято проводить по всем внешним функциональных направлений и по всем видам ресурсов. В качестве объектов анализа рассматривают трудовые, материальные и финансовые ресурсы. этот анализ позволяет избежать в процессе реструктуризации постановки нереальных целей. Стратегия структуризации во многом зависит от личностного фактора. Как бы упорно не внедрялись рыночные рычаги и стимулы, они мало что дают без квалифицированного подбора кадров и вовлечения в процесс рекламирования экономики людей обладающих деловыми качествами, специальными знаниями, смелостью принятия решения и брать ответственность за их выполнение. Поэтому успех рестуктуризации определяют её и исполнительностью. Учитывая данные обстоятельства необходимо, чтобы группа разрабатывающая группа бала укомплектована специалистами имеющие опыт в решении аналогичных проблем. При разработке программы реструктуризации необходимо знать и учитывать решения принимаемые при разработке стратегии реструктуризации. Анализ показывает, что при реструктуризации проводятся следующие мероприятия: делегирование с верхних уровней управления предприятия низшим, при этом могут использоваться различные формы. Создание в структуре предприятия центров прибыли на которые ложиться вся ответственность за получение прибыли и несение убытков, таким центрам дается полная самостоятельность и право вступать в партнерские отношения с другими организациями; реализация маркентиговой концепции управления, которая предусматривает отказ от традиционной схемы сбыта продукции и создание центров потребителей, которые осуществляет все маркетинговые операции по обслуживанию потребителей и формированию спроса; переориентация деятельности всех структурных подразделенияй предприятия с промежуточным показателем ПХД на повышение конечных показателей эффективности и прибыльности, на практике данное требование означает отказ от работы на склад, постоянный финансово-экономический анализ и контроль ситуации на основе маркетинга и системы обеспечения маркетинга; разукрупнение предприятия т.е. создание новых предприятий из отдельных частей действующего - это позволит стимулировать развитие бизнеса на вновь созданных предприятиях за счет их развития на рынке товаров и услуг, снижение издержек производства, за счет мотивации труда, расширения рынка и прочих факторов; изменение кадровой политики и система мотивации труда – успех реструктуризации зависит от наличии высококвалифицированных специалистов-управленцев имеющих опыт работы в рыночных условиях, поэтому реструктуризация предприятия должна сопровождаться переквалификацией и переподготовкой кадров, привлечение к работе наиболее опытных и способных руководителей и специалистов. Разукрупнение – выделение отдельных субъектов хозяйствования в самостоятельные отрасли. Плюсы:

1. каждое предприятие работает не только на головное предприятие от которого оно выделилось, но и на рынок.

2. Децентрализует управление и выолнить таким образом выжнейшее требование рыночной экономики т.е. ослабить организационно-распорядительную и административную зависимость предприятия и придать этой зависимости характер экономических связей между равноправными участниками рынка.

3. Дает возможность активизировать инвестиционные процессы.

Техническое перевооружение требует больших капитальных затрат, средства на которые не имеет не предприятие не государство, поэтому разукрупнение проводимое со сменой формы собственности (акционирование) является эффективным путём привлечения средств у населения в качестве инвистиций и снижает риск при проведении экономических реформ т.к. чем крупнее цена предприятия, тем выше риск. Разукрупнение возможно при:

1. Наличие выделяемого структурного подразделения, организационно-технических способностей обособиться и самостоятельно вести ПХД

2. Возможность предметной специализации выделяемой отрасли

3. Возможность отделившегося предприятия занять свою нишу на рынке товаров и услуг

4. Наличие форм взаимодействия между головным субъектом хозяйствования и выделенными предприятиями

5. Возможность раздела активов и мероприятий, принадлежащих реформированному предприятию выделенных в процессе разукрупнения

Для задействования механизма разукрупнения необходимо:

1. Предоставить право выделяться любому, коллектив которого может выполнить не только внутренние заказы но и сторонние

2. Необходимо разрешить выделение предприятий с одновременной их приватизацией по инициативе части их коллектива

3. Исключить экономическое давление головного предприятия на выделенный субъект хозяйствования предусмотрев с этой целью предельные нормы рентабельности за услуги головного предприятия.

4. студ. О. С. Жук

5. Науч. рук. ассист. В.В. Ивановский

6. (кафедра экономики и управления на предприятии, БГТУ)