Факторы и элементы проектирования организаций

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, влияющие на процесс проектирования организации, т.е. на вид ее организационной структуры и их характеристика приведены в таблице:

Факторы проектирования организации и их характеристика

ФАКТОР	ХАРАКТЕРИСТИКА
1. Внешняя среда	- Сложность среды - количество факторов, влияющих на организацию; - Динамизм среды - скорость изменения факторов, влияющих на организацию; - Неопределенность среды - отсутствие достоверной информации о факторах, влияющих на организацию.
2. Технология работ	- Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения (высокая - низкая); - Неопределенность в способе выполнения работы (высокая - низкая); - Взаимозависимость работ в организации - складывающаяся (каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации); последовательная (одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение); связанная (конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого и наоборот, например, производство - НИОКР при разработке новой продукции); групповая (вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы).
3. Стратегия, реализуемая организацией	- Стратегия лидерства в цене; - Стратегия дифференциации; - Стратегия фокусирования на интересах конкретных потребителей. Выбор той или иной стратегии создания конкурентных преимуществ из перечисленных определяет наиболее эффективное сочетание базисных и функциональных стратегий. Все вместе, в конечном итоге, влияет на вид (дизайн) организационной структуры предприятия.
4. Территориальное размещение бизнеса.	Выход компании при производстве и реализации продукции за рамки региональных и национальных рынков обоснованно делает ее структуру более громоздкой и сложной.
5. Организационная культура	Определяется идеологией управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы высшего руководства влияют на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, централизацию и децентрализацию.

Влияние технологии на проектирование организации более подробно проиллюстрировано на рис.

Высокая Неопределенность в способе выполнения работы Низкая	- Отдел маркетинга - Отдел финансов - Технический отдел - Отдел снабжения	- Отдел НИОКР - Плановый отдел - Дирекция - Комиссия по разрешению конфликтов
- Цех сборки - Измерительная лаборатория - Отдел охраны - Отдел АСУ	- Ремонтный цех - Машбюро - Бухгалтерия - Отдел кадров
Низкая Высокая Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения

Рис. Влияние технологии на проектирование организации.

Проектируя организацию, руководство принимает решения, касающиеся многих областей деятельности (элементов) организации. Это такие элементы, как:

- разделение труда (горизонтальное и вертикальное) и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Некоторые из них прокомментируем.

Департаментизация и кооперация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Чтобы разрешить эту проблему, нужно начать группировать схожие работы и их исполнителей. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Департаментизация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами и т.д. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Пример, - функциональная, дивизиональная (по продукту, по региону, по потребителю), матричная оргструктуры.

Масштаб управляемости и контроля. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые от может принять с достаточной степенью эффективности. Т.о., масштаб управляемости - это количество человек, находящихся в непосредственном подчинении одного руководителя.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. Это следующие факторы:

- схожесть работ;

- территориальная удаленность работ;

- сложность работ;

- уровень подготовки подчиненных;

- уровень профессионализма руководителя;

- степень ясности в делегировании прав и ответственности;

- степень четкости в постановке целей;

- степень стабильности (частота изменений) в организации;

- степень объективности в измерении результатов работы;

- техника коммуникации;

- уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20 - 30 подчиненных.

В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств.

Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Уровень организации	Индивидуальное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено
Нижнее звено

Из данной таблицы можно сделать вывод, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это заместители и начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих сильно различаются по содержанию и характеру информационного обмена. На высшем уровне руководства такой обмен сложнее и по характеру, и по содержанию.

Существует понятие узкого масштаба управляемости и широкого масштаба управляемости. В первом случае увеличивается количество иерархических уровней управления и минимизируется количество подчиненных у одного руководителя. Во втором случае - наоборот, уменьшается количество уровней управления и увеличивается число подчиненных, "замкнутых" на одного руководителя. И в том, и в другом случае есть свои преимущества и недостатки (самостоятельно обдумать).

Дифференциация и интеграция. Дифференциация - это деление в организации работ между ее подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила степень завершенности в рамках данного подразделения. Для определения степени дифференциации в организации Гарвардской школой бизнеса предложено использовать следующие четыре параметра:

Определенность в целях и задачах. Являются ли цели ясными и легко измеримыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок.

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент.

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения необходимых должностей, а может быть и целых подразделений, координирующих и интегрирующих работу различных частей организации. Интеграция означает уровень сотрудничества между частями организации, что обеспечивает достижение целей этих подразделений как вех на пути достижения общей цели всей организации. Пример дифференциации между подразделениями по четырем переменным представлен в таблице.

Дифференциации между подразделениями по четырем переменным.

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высокоорганическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

* Подумайте, как можно "синтегрировать" деятельность этих подразделений?

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности и способствует повышению эффективности организации.

Лекция 7. Особенности менеджмента в корпорациях и в малом бизнесе