Тема 12. Управление в условиях стратегических изменений. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

Таблица 9.2.

Зависимость энтропии от стадии стратегии

Этапы
Энтропия	63,92	54,59	44,55	41,16	33,71

Соотношения табл. 9.2. можно представить в графическом виде (рис.9.3).

Рис. 9.3. График изменения энтропии по мере реализации стратегии

Вероятностный характер реализации стратегии приводит к тому, что получение экономического эффекта в результате также носит вероятностный характер.

В общем виде риск реализации стратегического плана складывается из двух составляющих – риска потери и риска нехватки ресурсов.

Риск потери – это риск получения меньшей прибыли, дохода, доходности (больших убытков и пр.), чем это было запланировано. Риск потери – это та доля вероятности, с которой участники проекта допускают для себя то, что их ожидания не оправдаются.

Риском потери руководствуются при начале некоего проекта, заключении договора и т.п.

Риск нехватки – это риск невыполнения определенной стадии стратегического плана - производства и реализации, срыва сроков поставок, нехватки ресурсов и т.п.

При этом под риском понимается математически выраженная вероятность наступления ущерба (или потерь прибыли) в результате воздействия каких-либо факторов.

В реальных условиях количество факторов риска может быть неограниченным, однако все их условно можно разделить на пять основных групп.

Первая группа – трудовые факторы, связанные в основном с потерями рабочего времени по различным причинам: болезни, выходы в отпуск, нарушение трудовой дисциплины, выполнение государственных обязанностей, а также внутрисменные потери рабочего времени.

Вторая группа – организационно-технологические факторы, к которым отнесены потери времени из-за погодных условий, несчастных случаев, отсутствия материалов, машин и механизмов и т.п.

Третья группа – материальные потери, к которым отнесены потери от брака, перерасход материалов по сравнению с калькуляционными или производственными нормами и т.п.

Четвертая группа – внешние факторы. Они связаны в основном с работой поставщиков предприятия: несвоевременность поставок комплектующих, оборудования, оказания услуг, задержки оплаты продукции и выполненных работ заказчиками и т.п.

Пятая группа – финансовые. В эту группу отнесены изменения прямых потерь прибыли из-за штрафных санкций, изменения налоговых ставок и льгот по налоговым платежам, уплаты процентных ставок по банковским кредитам, потери по различным нуждам предприятия.

Изменение включенных в расчет факторов должно учитываться через сравнение фактических показателей с плановыми как в пределах одного года, так и в ретроспективе за несколько лет.

Рекомендуется помимо констатации уровня того или иного риска производить его краткосрочное и долгосрочное прогнозирование. При этом могут быть использованы стандартные пакеты компьютерных программ, позволяющие строить многофакторные модели динамических рядов с использованием самых современных методов оценки точности модели, такие как Mezozaur, Statistica, Forecast Expert и др.

Несмотря на сложную природу риска, обусловленную влиянием множества случайных факторов на ход реализации стратегии, риск является регулируемым параметром.

Регулирование риска осуществляется как на стадии планирования стратегии, так и на стадии ее реализации. В процессе выполнения этапов разработки стратегического плана задача снижения рисков решается через отбор тех стратегических альтернатив, которые имеют наибольшую вероятность завершения при условии достижения высокой конкурентоспособности продукции, покрытия всех затрат производства, роста стратегического потенциала предприятия.

При непосредственном внедрении и реализации стратегии задача снижения риска решается через своевременное принятие управленческих решений, направленных на ликвидацию последствий возникших неблагоприятных событий во внешней и внутренней среде. Для этого детально выясняются все обстоятельства, сопутствующие рисковым событиям, и принимаются рациональные решения, обеспечивающие снижение влияния последствий этих событий на конечные результаты внедрения стратегии.

Тема 10. Состав и содержание стратегических планов предприятия

Можно сформулировать условия, выполнение которых позволит создать эффективно реализуемую стратегию предприятия:

1) условие своевременности.

Процесс разработки стратегии должен предопределять возможную потерю платежеспособности предприятия, обосновывать целесообразность создания предприятия или осуществление нового проекта;

2) условие необходимости и конкретности целей.

С одной стороны, цели реализации стратегии должны быть конкретными и достижимыми на всех уровнях управления предприятием, с другой стороны, достижение этих целей должно позволять предприятию решить проблему выживаемости.

3) условие гибкости стратегии.

Разработанная стратегия должна иметь возможность своего изменения в случае изменения характера воздействий внешней среды.

4) условие управляемости стратегией.

Профессиональный уровень руководящих кадров предприятия, а также уровень системы управления должны соответствовать уровню принимаемой стратегии.

Наиболее важными принципами построения стратегических планов являются:

- принцип максимальной экономии ресурсов;

- принцип концентрации усилий;

- принцип сбалансированности рисков.

Считается, что принцип экономии ресурсов позволяет выбирать из всех стратегических альтернатив наиболее дешевую, а, следовательно, более реализуемую стратегию. Концентрация усилий позволяет при разработке и реализации стратегии развивать основные усилия в областях вероятного успеха. Баланс рисков заключается в том, что в процессе стратегического планирования стратегические ресурсы следует распределять таким образом, чтобы обеспечить минимальный суммарный риск нереализации стратегии.

Состав “Стратегии предприятия” как комплексного планового документа может быть следующий:

1. Оглавление

2. Предисловие (исполнительное резюме)

3. Описание предприятия

4. Стратегия маркетинга

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции

7. Стратегия развития производства

8. Стратегия обеспечения производства

9. Стратегический финансовый план предприятия

10. Стратегия международной деятельности

11. Стратегия развития системы менеджмента

12. Организация реализации стратегии предприятия

13. Приложения

Тема 11. Разработка плана внедрения изменений

Процесс разработки стратегического плана является крайне сложной задачей, требующей детального анализа текущего состояния ресурсной базы предприятия и возможностей его наращивания. Однако еще более сложной задачей является его внедрение в практическую деятельность хозяйствующего субъекта. Опыт работы с различными предприятиями подсказывает, что именно на этапе реализации стратегического плана возникают наибольшие трудности, которые, в конечном итоге, приводят к невозможности практического внедрения предложенных изменений.

Основной причиной данного явления является то, что показатели, характеризующие состояние внешней и внутренней среды, являются величинами динамическими. Прогнозирование данных величин осложняется тем фактом, что они носят также стохастический характер, а значит, реальные значения вышеназванных показателей могут существенно отличаться от прогнозных, заложенных в стратегический план. Данная проблема особенно актуальна именно для отечественных предприятий, поскольку в России экономическая, политическая, законодательная среда носит крайне нестабильный и непредсказуемый характер. Для предприятий проблема осложняется тем фактом, что сфера бизнеса зачастую инерционна и существенные изменения показателей ее деятельности требуют соответственно значительных затрат времени и средств. Отсюда вытекает вывод: для того, чтобы предприятие имело возможность успешно реализовывать разработанную стратегию, необходимо построить процесс ее внедрения в практическую деятельность таким образом, чтобы система могла своевременно реагировать на малейшие изменения показателей внешней и внутренней среды.

Следует отметить, что все мероприятия, осуществляемые в рамках стратегического плана, разделяются на две группы: требующие и не требующие значительных финансовых затрат.

Все мероприятия, не требующие значительных финансовых вливаний, носят организационный характер и включают в себя:

- совершенствование структуры управления;

- повышение трудовой дисциплины;

- совершенствование системы сбора, анализа и обмена информацией между различными подразделениями предприятия и отдельными должностными лицами;

- осуществление мероприятий по экономии ресурсов;

- изменение характера взаимоотношений с покупателями и поставщиками и др.

Исходя из сущности данных мероприятий, можно сделать вывод, что они изменяют качественные характеристики ресурсной базы, но не затрагивают количественных характеристик. Для изменения последних необходимо внедрение мероприятий, требующих финансовых затрат. Таким образом, план внедрения изменений представляет собой набор последовательных действий, направленных на изменение количественных и качественных характеристик ресурсной базы, а также набор показателей, значение которых характеризуют степень достижения поставленных целей.

Данные показатели могут быть как количественными, так и качественными и служат ориентиром на этапе контроля за ходом внедрения изменений: сравнивая их фактические значения с плановыми делается вывод о степени согласованности стратегического плана с реальным ходом событий. При наличии расхождений принимаются соответствующие управленческие решения, позволяющие привести систему к требуемому состоянию.

Для того, чтобы обеспечить эффективный контроль за ходом внедрения стратегического плана, следует прежде всего определить контрольные точки. Процесс контроля за внедрением мероприятий, не требующих финансовых затрат, имеет замкнутую одноконтурную структуру (рис. 11.1., а).

Набор управляющих воздействий на j-й ресурс (иными словами –система мероприятий) поступает по каналу 1. По каналу 2 поступают данные о состоянии ресурса после осуществления мероприятий, выраженные в виде набора показателей . Те показатели, значение которых является критичным для целей реализации стратегического плана, и представляют собой контрольные точки.

Если система мероприятий требует осуществления финансовых затрат, то процесс контроля за ходом их реализации представляет собой двухконтурную незамкнутую систему (рис. 11.1., б). Второй контур обеспечивает контроль состояния финансовых ресурсов. Соответственно, помимо управляющих воздействий на некоторый j-й ресурс, по каналу 3 формируются управляющие воздействия на финансовые ресурсы . Данные о состоянии финансовых ресурсов поступают по каналу 4 также в виде набора показателей .

Незамкнутость системы определяется тем, что существуют связи с внешней средой. По каналам 6 и 7 осуществляются выходящие и входящие потоки j-го ресурса, а по каналам 8 и 9 – выходящие и входящие финансовые потоки.

Таким образом, в данном случае возникают дополнительные контрольные точки, характеризующие состояние финансовых ресурсов. Однако помимо контроля состояния финансовых и прочих ресурсов до и после осуществления управляющих воздействий, возникает также необходимость контролировать входящие и выходящие ресурсные (в том числе финансовые) потоки (своевременность, полнота и качество). Конечно, в случае, если возникают нарушения на данном участке, то появившиеся отклонения будут выявлены в ходе анализа набора показателей и . Однако при этом возникнет некоторая задержка между моментом, когда появятся отклонения, и моментом, когда они будут выявлены в ходе анализа вышеназванной системы показателей, поэтому представляется целесообразным обеспечить контроль непосредственно за самими потоками. На рис. 11.1. данный процесс представлен в виде контролирующих потоков С по каналу 5. Такой подход обеспечивает наибольшую мобильность процесса внедрения изменений, сформулированных в стратегическом плане.

Обобщая все вышесказанное можно предложить следующую схему управления процессом реализации стратегического плана (рис.11.2.).

Как видно из рис. 11.2., система включает в себя набор контролирующих потоков С за прочими потоками, в том числе: С₁ и С₂ – за кадровыми потоками, С₃ – за выходящими ресурсными потоками (кроме финансовых и кадровых), С₄ – за входящими ресурсными потоками (кроме финансовых и кадровых), С₅ – С₈, С₁₁ – за финансовыми потоками, С₉ и С₁₀ – за информационными потоками.

Выходящие ресурсные потоки (кроме финансовых) обозначены:

и представляют собой реализацию излишних незадействованных в производственном процессе технических, пространственных и материальных ресурсов (,,). Отдельно выделен такой материальный ресурс, как готовая продукция , поскольку потоки отгрузки данных активов и их оплата являются основными, обеспечивающими эффективность деятельности, а значит, должны контролироваться отдельно.

Входящие ресурсные потоки (кроме финансовых) обозначены:

и представляют собой поступление приобретенных ресурсов (технических, технологических, пространственных, материальных и информационных – соответственно -). Отдельно не показано поступление и выбытие финансовых ресурсов (ценных бумаг, участия в уставном капитале других предприятий и т.д.), поскольку данные потоки не связаны с основным видом деятельности машиностроительных предприятий. Однако при необходимости схема может быть дополнена соответствующими связями.

Приток и отток кадровых ресурсов обозначен:

и представляет собой процесс найма и увольнения рабочих, научно-технических работников и управленческого персонала.

Вопросу управления кадровыми ресурсами следует уделять особое внимание, поскольку, как показывает опыт, инертность работников предприятия и нежелание принимать нововведения являются одним из факторов, препятствующих успешной реализации стратегического плана. Из всех факторов, оказывающих сопротивление внедрению новой стратегии, данный является наиболее существенным.

Учитывая, что временной фактор оказывает существенное влияние на успех реализации стратегии, а "кадровые сопротивления" замедляют вышеназванные процессы, система управляющих сигналов (набор управленческих решений) должен включать в себя мероприятия, направленные на преодоление данного сопротивления, в т.ч.:

- мотивационные (система мероприятий, направленных на повышение заинтересованности кадров в скорейшем внедрении новой стратегии), в т.ч.

- система премий и поощрительных выплат,

- улучшение условий труда,

- система штрафов и наказаний и др.;

- обучающие (система мероприятий, направленных на переподготовку и повышение квалификации кадров), в т.ч.

- система переподготовки кадров,

- система повышения квалификации,

- системы ротации кадров (перемещение кадров на различные должности с целью выявить их потенциал) и др.

Эффективность данных мероприятий можно повысить в том случае, если предусмотреть в структуре управления соответствующие службы. Одна из таких служб (например, в рамках отдела внутреннего аудита) должна обеспечить оценку соответствия состояния и структуры кадрового состава требованиям разработанной стратегии, другая должна обеспечивать приведение существующей структуры кадровых ресурсов к требуемой через системы вышеназванных мероприятий.

Внутренние информационные потоки обозначены:

и представляют собой совокупность показателей состояния всех видов ресурсов. Данные потоки направлены в сторону блока “Информационные ресурсы”, в котором обеспечивается сбор, классификация и упорядочение поступающих данных. Суда же поступают данные о состоянии внешней среды (информация о потребителях, поставщиках, инвесторах, законодательной базе и т.д.). Внешний информационный поток обозначен:

На выходе данного блока – обработанные данные о состоянии внутренней и внешней среды, которые можно обозначить как управляющая информация . Вышеназванный поток поступает в структуру аппарата управления и служит основой принятия управленческих решений. Таким образом, обеспечивается централизованный доступ к информации о состоянии системы.

Финансовые потоки разделены на следующие группы:

- входящие, в т.ч.

– поступления от реализации излишнего, незадействованного в производственном процессе имущества,

– поступления от реализации готовой продукции,

– инвестиционные поступления (кредиты, доходы от реализации собственных долговых обязательств, взносы в уставный капитал и т.д.);

- выходящие, в т.ч.

– расчеты с поставщиками и подрядчиками за поставленную продукцию, выполненные работы и оказанные услуги,

– расчеты с государством по налогам, платежам во внебюджетные фонды и др.,

– расчеты с персоналом по оплате труда.

Потоки управляющих сигналов обозначены следующими символами: -, , . Управленческие решения принимаются на основе данных о состоянии внутренней и внешней среды. Схема принятия управленческих решений приведена на рис. 11. 3.

Последовательность принятия решений выглядит следующим образом. В аппарат управления постоянно поступают данные о состоянии ресурсной базы и данные, характеризующие состояние потоков (ресурсных, финансовых, кадровых и информационных). Полученная информация сравнивается с плановыми показателями С^пл, заложенными в стратегический план. Если рассогласование не обнаруживается, то управленческие решения принимаются в очередности, предусмотренной стратегическим планом. Причем такие решения могут приниматься руководителями как высшего звена, так и среднего или низшего, в соответствии с должностными обязанностями, возложенными на каждое звено.

Если возникает рассогласование между плановыми и фактическими показателями деятельности предприятия, необходимо осуществление внеплановых (незаложенных в стратегический план) действий. Такие мероприятия, как и в вышеописанном случае, могут предприниматься руководителями всех звеньев в зависимости от важности принимаемых решений и степени рассогласованности плановых и фактических данных. В то же время между различными звеньями аппарата управления предусмотрены последовательные связи: в том случае, если руководитель более низкого звена не может принять самостоятельно решение по вопросам, которые в обычных условиях возложены на него, в силу неординарности ситуации, то принятие такого решения делегируется руководителю более высокого звена. В любом случае формируется система внеплановых управленческих решений .

Если реализуемые мероприятия не приводят к стабилизации системы либо изначально ясно, что возникшие отклонения в силу их количественных или качественных характеристик не могут быть компенсированы, то может возникнуть необходимость корректировки стратегического плана. Очевидно, что такое решение принимается руководителями высшего звена. В результате принятия такого решения формируется система корректирующих мероприятий , направленных на изменение стратегического плана.

Нельзя также исключать возможность, когда возникшие отклонения достигнут своего критического уровня, при котором реализация принятой стратегии становится невозможной. В этом случае принимается решение о смене стратегии и разработке нового стратегического плана .

Следует отметить, что обозначенные этапы внедрения стратегического плана (непосредственное внедрение изменений и контроль над ходом внедрения изменений) не являются последовательными. Данные действия осуществляются параллельно: одновременно осуществляется внедрение изменений и контроль за ходом ранее осуществленных действий. Более того результаты такого контроля являются основой для принятия управленческих решений в ходе внедрения изменений в деятельность предприятия. Таким образом, данные этапы являются не только параллельными, но и взаимосвязанными.

Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" сказал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного,чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом.

С момента появления систематизированного управлениястратегиями внимание практиков и обучающихся было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий (формулирование стратегий), второе - проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют менеджеры для формулирования стратегии.

Формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения. Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путем введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе.

В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации.

Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения, и в этом случае имеют место:

- отсрочки начала процесса изменений;

- непредвиденные отсрочки внедрения этапов и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными;

- попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

«Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение». (И.Ансофф, 1979).

Производственная ориентация в настоящее время была заменена ориентацией на рынок, но некоторые менеджеры высшего звена еще продолжают настаивать на своем производственном образе мышления. Они держатся за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивляются переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление еще более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождается изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в
производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга. Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Таблица. Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Смысл изменений	Угрожающие	Нейтральные	Позитивные
Изменение культуры	Наибольшее сопротивление	Зависят от степени изменения критериев	Зависят от степени изменения критериев
Приемлемость с точки зрения культуры	Зависит от масштабов угрозы	Наименьшее сопротивление	Позитивное сопротивление

Вторая часть утверждения касается скорости изменений. Оно основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Следует напомнить, что долгосрочное планирование, введенное в 50-е годы, является методом экстраполяции прошлых тенденций развития на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры.

Более того, долгосрочное планирование позволяет могущественным группам еще более обосновать свои традиционно сложившиеся претензии на ресурсы, в то время как слабые группы продолжают оставаться слабыми.

Идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность. Иная история у стратегического планирования. Несмотря на энтузиазм и популярность, оно внедрялось очень медленно.

Было отмечено немало случаев энергичного противодействия, а подчас и саботажа этой затеи.

Причина таких драматических различий заключалась в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Цель такого планирования - изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть менеджеров высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто оказывают сильное сопротивление.

Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда:

- руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений;

- вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

- чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

- не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате
изменения;

- чувствует, что он потеряет "лицо" в глазах руководства;

- не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

- |Менеджеры высшего звена помимо того сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организованной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

- Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию.

Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и "отрицательной преданностью" групп и отдельных лиц.

Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям,
направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.

В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку перемен.

Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурной ориентации различных центров.

Сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

1) степенью несоответствия культуры и структуры власти
грядущимизменениям;

2) длительностью периода внедрения изменения;

3) угрозой потери престижа и власти и связанными сними
другими затруднениями для высших управляющих;

4) последствиями изменений для организации;

5) преданностью работников организации ("положительной" или
"отрицательной");

6) силой культурно-политической ориентации в соответствующих
центрах силы.

Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления на фирме, можно сэкономить время и средства и избежать недоразумений, если руководствоваться принципом "поспешай не торопясь".

Желательно, чтобы первым серьезным шагом до начала собственно стратегического планирования стала "подготовка почвы". Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.

Этот подготовительный этап назовем созданием "стартовой площадки".

Первым шагом по созданию платформы является предварительный "стратегический диагноз". На этом этапе выясняется, единичное ли это явление, повторится ли оно в ближайшем будущем, или же оно- одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности.

Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы (устанавливается по скорости изменений во внешней среде) для эффективных мер в ответ на это спонтанное явление.

Выявляются подразделения организации, которые будут затронуты в результате изменений.

Вторым шагом является анализ поведения, позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях, а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения.

Результаты этого анализа могут быть распространены на организационную структуру всей фирмы для составления схемы поддержки или сопротивления.

Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений, работникам фирмы разъясняется необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменений для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.

Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к приятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований.

Если позволяет время, сделайте "хитрый" ход: начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований вэтих группах перенесите процесс в другие подразделения.

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием положительногоили отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и оценить потенциал для осуществления перестройки производства.

Сопротивление системы.

Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

Таблица Сравнение типов управленческой компетенции

Операционная производ- Стратегическая
ственно-хозяйственная деятельность
деятельность

Культура

ориентация на производ- ство (маркетинг): успех = агрессивная кон- куренция + эффективное производство

ориентация на страте гию (гибкость) успех = изобретатель ность + предвидение ( создание потребностей )

Менеджер

обеспечивает получение прибыли доводит дело до конца контролирует

предприниматель сторонник нововведений искусный руководитель

\

Система управле- ния

долгосрочное планирова- ние и текущее финансиро- вание контроль результатов по итогам прошлого

стратегическое планиро вание (решение стра- тегических задач) стратегическое управле ние стратегический конт- троль

Информация

потребности рынка прибыльные направления деятельности

новые опасности или возможности

Структура

функциональная (дивизио- - по проектам (матричная)

нальная) - динамичная
стабильная

Власть

децентрализованная сосредоточенная в под- разделениях производства и маркетинга

высшем руководстве в НИОКР в новых предприятиях в стратегическом планировании

Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.

Итак, определим три составляющие сопротивления системы:

- конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

- стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

- стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления т.е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.

Теперь мы можем сформулировать еще три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:

- сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг дpугу;

- сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву междуними;

- сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Понимая причины сопротивления, мы можем разработать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.

В ходе спонтанных стратегическихизменений происходит изменение трех важных компонентов:

а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;

б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения изнания, навыки;

в) изменение повышения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели и распределение власти.

Если внедрение изменения идет в последовательности:

Стратегия - Система - Поведение, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.

Внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.

Таким образом при последовательности: "Поведение – Система – Стратегия" сопротивление оказывается минимальным.

Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.

Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделан исходя из времени для решения стратегической эадачи, выдвинутой внешней средой.