Экономическая эффективность производства

Содержание и структура тактического плана

Содержание и функции тактического планирования

МЕТОДОЛОГИЯ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10—15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1—2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Они различаются целями и средствами их достижения.

Решения при тактическом планировании более конкретны, адресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия, поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование в основном входит в функции среднего звена.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля. Хорошо составленный план, естественно, должен содержать цели, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования, т.е. «заглядывания» в будущее. Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. Поскольку тактический план содержит развернутую систему конечных целей деятельности предприятия, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения. Вот почему тактический план концентрирует внимание руководителей и специалистов на текущих действиях. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

Следующая функция тактического планирования — координация действий. План, устанавливая определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для координации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана. Если различные разделы тактического плана разрабатываются одной и той же группой людей, что имеет место на предприятиях с централизованной системой планирования, не возникает каких-либо принципиальных трудностей с интеграцией планов. В этом случае вопрос заключается в том, насколько качественно происходит интеграция планов.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям.

1. Гибкость плана. Несмотря на то, что тактический план носит директивный характер, он не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования, которые не только позволяют отклоняться от плановых показателей, но даже поощряют такие отклонения, когда это выгодно предприятию.

Первый метод — это дополнение тактического плана системой различных бюджетов. В зарубежной практике бюджеты являются главным методом планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления.

Что такое бюджет? Определение бюджета во многом зависит от того, каково его назначение. В узком смысле бюджет рассматривается как средство сравнения фактических результатов с плановыми установками. В широком определении бюджет представляет собой финансовый план, в котором расходы балансируются с доходами. В любом случае бюджет служит средством контроля над операциями, использованием ресурсов. В данном контексте речь идет о бюджетах, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов. Если, например, план капитальных вложений предприятия по каким-либо причинам оказывается слишком заниженным, могут быть затребованы дополнительные средства по специальному бюджету.

Второй метод — разработка нескольких вариантов плана. Из практики известны случаи, когда предприятия имеют четыре варианта плана, рассчитанные на различные условия его реализации. Например, разрабатывая рабочий вариант плана, предприятие может исходить из предпосылки, что происходящий в предплановом периоде экономический подъем сохранится и в планируемом году. Остальные варианты плана, такие же детальные, как и первый, разрабатываются с учетом возможного падения объемов продаж на 10, 15 и 20 %.

Третий метод заключается в гибком подходе к оценке результатов. Имеется в виду, что результативность деятельности подразделений предприятия оценивается высшим руководством не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учетом фактических событий, произошедших во внешней и внутренней среде предприятия. При этом может иметь место случай, когда фактические результаты превзойдут первоначальные плановые наметки. Иногда невыполнение показателей оставляется без каких-либо санкций.

Четвертый метод основывается на сочетании эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана сознательно идти на отклонение от плана, когда это выгодно предприятию. В этом случае стимулируются более напряженные плановые задания, так называемые “встречные планы”.

Пятый метод — это метод переменных расходов плана. Переменные расходы плана составляются в целях надлежащей координации действий по мере изменения условий, заложенных в план, например, объемов продаж. Они представляют собой таблицы издержек производства, которые устанавливают уровни издержек в зависимости от изменения объемов продаж. Иногда в этих целях могут создаваться плановые резервы, позволяющие осуществлять по мере необходимости оперативную корректировку плановых показателей.

2. Полнота планирования. Данное требование предполагает при принятии плановых решений учет всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана. При этом исходят из необходимости учета целевых установок стратегического плана и прогнозируемых условий, в которых будет происходить реализация тактического плана. Однако попытка учесть все факторы может сделать тактический план слишком сложным, жестким и обременительным для исполнителей. Следует иметь в виду, что план, определяя текущие действия исполнителей, служит механизмом делегирования полномочий. Если плановые ограничения слишком детализированы, стесняют действия исполнителей, они могут вызвать разочарование, обиду и инерцию. План — лишь инструмент управления, и он не должен подменять собой процесс управления.

3. Поддержка со стороны высшего руководства. Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без ограниченной поддержки высшего руководства предприятия. Этому должны способствовать следующие условия. Во-первых, организационная структура предприятия должна быть четко очерчена. Каждый руководитель и специалист, имеющий отношение к составлению и выполнению плана, должен знать свои права и ответственность, функции. Это необходимо для того, чтобы план охватывал функциональную, установленную нормативно-техническими материалами, законченную область деятельности каждого управляющего. В противном случае снижается ценность плана как инструмента управления и контроля. Во-вторых, должна быть эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадиционные, новаторские плановые решения.

4. Комплексность планирования. Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть интегрированы со стратегическими и оперативно-календарными планами. Суть хорошо поставленного внутрифирменного планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие текущую координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он не был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на “стыке” различных планов. К сожалению, такое положение на практике встречается редко, что является ошибкой.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов. Хотя, в конечном счете, ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве, необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению или выполнению плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей тактического плана. Однако для этого должны быть созданы соответствующие организационно-технические условия, среди которых важное место занимает система сбора, обработки и распространения плановой информации. На средних и крупных предприятиях обычно создаются автоматизированные системы плановых решений (АСПР), на мелких — справочники, содержащие детальные инструкции по работе с планами. На этих предприятиях плановик ставится в такие условия, когда принимать непроработанные решения сложно и опасно.

6. Приоритет текущих решений над планом. План не должен довлеть над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве дубинки. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их. Однако должна быть четкая система оценки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут породить хаос. Отсюда вытекает ряд важных выводов. Например, неотъемлемым элементом системы планирования должна быть атмосфера взаимного доверия, понимания и здравого смысла. Управляющие должны чувствовать, что их стремление отклониться от плана, для того чтобы воспользоваться, например, новой возможностью повысить прибыль, или их оправданные требования увеличения статей расходов будут встречены высшим руководством с пониманием. Это означает, что ни один отдел предприятия не откажется сотрудничать с другим отделом исключительно из-за формальных соображений. Существует общее понимание того, что в изменяющихся условиях слепое следование плану может повредить достижению более важных для предприятия целей. Конечно, из этого не вытекает, что при осуществлении плана должна отсутствовать твердость. Наоборот, исполнение плана должно контролироваться таким образом, чтобы удовлетворялись более важные цели предприятия, которые не могут быть осуществлены в рамках первоначального плана вследствие появления новых соображений или изменений во внутренней или внешней среде предприятия. Данное требование заставляет работников аппарата управления творчески относиться к плановым решениям, а не слепо следовать им.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана. План должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Это помогает лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации. Выполнению данного требования способствуют следующие условия. Во-первых, необходимо до предела ограничить использование бухгалтерской терминологии. Хотя план не является инструментом учета, он строится на основе данных бухгалтерского учета. На практике нередки случаи, когда управляющие с техническим образованием совершенно теряются, получая отчеты о выполнении планов, сплошь состоящие из специальных бухгалтерских терминов. Поэтому структура тактического плана не должна повторять структуру бухгалтерских отчетов по различным аспектам работы предприятия, а иметь собственные разделы и терминологию, доступную для понимания всеми руководителями и специалистами предприятия без специального экономического образования. Во-вторых, лучшие результаты достигаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы. Здесь выдвигаются два условия:

норматив должен быть количественно определен и представлять собой базу, на которой основываются текущие решения;

управляющий должен нести ответственность только за достижение тех нормативов, которые регламентируют деятельность возглавляемого им подразделения предприятия.

8. Участие исполнителей в разработке плана. Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане. Это важно потому, что обычно люди не любят планы. Им не нравится, когда их контролируют. Один из действенных способов сделать ограничения, устанавливаемые планами, приемлемыми заключается в привлечении работников к составлению планов, которые в дальнейшем они обязаны исполнять. Число лиц, которое желательно и возможно привлечь к участию, будет различным в зависимости от уровня управления и личных качеств участников. В большинстве компаний на высших уровнях управления можно наблюдать постоянное участие высших управляющих в процессе принятия решений. На уровне мастеров, где решения носят узкий характер, возможности и ценность участия гораздо более ограниченные. В крупной компании совместное участие в разработке планов управляющих высшего и низшего звеньев просто невозможно. Если бы кто и попытался осуществить такое участие, это могло бы привести к хаосу.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

экономическая эффективность производства;

нормы и нормативы;

производство и реализация продукции;

материально-техническое обеспечение производства;

персонал и оплата труда;

издержки производства, прибыль и рентабельность;

инновации (техническое и организационное развитие предприятия);

инвестиции и капитальное строительство;

охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;

социальное развитие коллектива;

фонды специального назначения;

финансовый план.

Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный на планируемый период. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов - план производства и реализации продукции.

План производства и реализации продукции является основным в структуре тактического плана. Он устанавливает возможности предприятия по производству и реализации продукции в планируемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда.

Важное место в структуре плана отводится плану инноваций, который отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде. Мероприятия плана инноваций служат средством обоснования плана по инвестициям и капитальному строительству предприятия. План инноваций органически связан с планом по инвестициям. Эта связь двусторонняя: мероприятия плана инноваций определяют требуемый объем инвестиций и направления их использования, а наличие инвестиционных ресурсов является ограничением при отборе инновационных проектов.

Объем инвестиционных ресурсов, которыми может располагать предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения (фонду развития). В нем также рассчитывается величина средств, направляемых на потребление, социальное развитие коллектива предприятия, природоохранные мероприятия, создание страховых резервов.

На основе мероприятий плана инноваций также формируется система норм и нормативов по использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, с помощью которых достигается реальность всех планов. План инноваций служит средством обоснования производственной мощности предприятия, необходимой для расчета производственной программы предприятия, поскольку мероприятия плана инноваций предусматривают ввод дополнительной мощности за счет нового строительства, расширения, технического перевооружения, реконструкции и модернизации основных фондов.

Заключительным в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет конечные цели деятельности предприятия и связан со всеми остальными разделами плана предприятия.

Разработка тактического плана с указанной структурой возможна на основе хорошо продуманной стратегии. Она требует значительного времени, ресурсов и квалифицированных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Временной лаг плана 1—5 лет. Известно, что чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности разделов плана, наличия в нем просчетов, а также низкой дисциплины исполнителей. Поэтому многие предприятия стремятся сократить число планируемых объектов, увеличив при этом глубину проработки плановых решений. Кроме того, неопределенность экономической ситуации, отсутствие средств для выполнения социальных, научно-технических, природоохранных и иных программ, неустойчивое финансовое положение, да и просто негативное отношение к планированию, сложившееся в переходный период к рыночной экономике, не стимулируют разработку плана по широкому кругу показателей и развернутой структуре. А это, в свою очередь, усугубляет ситуацию, вызывает «штурмовщину», простои из-за неисправности машин и оборудования, отсутствия сырья и материалов, неритмичную поставку продукции и ухудшение экономического положения предприятий. Выход из этого положения может быть один — планирование производственно-хозяйственной деятельности по такой системе показателей, которая в наибольшей мере соответствует потребностям предприятия.

Проведенные исследования показали, что минимальный состав разделов тактического плана, без которых план теряет свой экономический смысл, должен охватывать основные хозяйственные области деятельности и процессы. Сокращенный вариант тактического плана содержит следующие разделы:

производство и реализация продукции;

материально-техническое обеспечение производства;

персонал и оплата труда;

издержки производства;

финансовый план.

Рассмотрим содержание тактического плана.

В современных условиях развития производства, когда существенно увеличились его масштабы, усложнились хозяйственные связи и возрос научно-технический уровень, особое значение приобретает эффективное использование материально-технического и трудового потенциала предприятий. Исследования показывают, что производственные резервы имеются практически на каждом предприятии. Для их выявления и реализации составляется соответствующий раздел тактического плана.

В данном разделе плана увеличение эффективности предусматривается за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технологического прогресса, повышения технического уровня производства, совершенствования управления, улучшения организации труда, производства, стимулирования труда, укрепления трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения качества продукции.

Планирование показателей повышения экономической эффективности производства осуществляется в разрезе следующих внутрипроизводственных резервов:

рациональное использование трудовых ресурсов (снижение трудоемкости изготовления продукции, устранение простоев, сокращение сверхурочных работ, ликвидация отклонений от нормальных условий труда);

рациональное использование средств труда (увеличение выпуска продукции с единицы оборудования, сокращение сроков ввода оборудования в эксплуатацию, увеличение фонда времени работы оборудования, сокращение затрат на содержание и обслуживание оборудования, снижение аварийности работы оборудования);

экономия предметов труда (снижение материалоемкости продукции, сокращение транспортно-заготовительных расходов, снижение запасов сырья, материалов, топлива, уменьшение объема незавершенного производства, сокращение остатков готовой продукции на складах);

повышение качества и конкурентоспособности продукции (повышение долговечности и потребительских свойств выпускаемой продукции, снижение брака, увеличение выпуска изделий улучшенного качества, улучшение послепродажного обслуживания продукции, снижение издержек на изготовление продукции);

общепроизводственные резервы (уменьшение длительности производственного цикла, повышение ритмичности работы, улучшение качества обработки информации, повышение культуры производства и управления);

непроизводственные резервы (сокращение расходов по сбыту продукции, штрафов, пени, неустойки за невыполнение договорных обязательств).

В данном разделе плана рассчитываются показатели повышения экономической эффективности:

обобщающие;

использования труда;

использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;

использования материальных затрат.

Показатели экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятия зависят от многих факторов. Расчеты экономической эффективности отдельных инновационных мероприятий, предусмотренных в разделе плана “Техническое и организационное развитие предприятия”, выполняются при составлении технико-экономических обоснований проектов, бизнес-планов и других проектных документов на всех стадиях жизненного цикла проекта. В данном разделе плана проводятся обобщающие расчеты эффективности по всем мероприятиям, предусмотренным к внедрению в планируемом году. При этом учитывается разрыв во времени (лаг) между осуществлением проекта и получением эффекта исходя из нормативных сроков проектирования, продолжительности строительства и освоения мощностей.

В результате расчетов экономической эффективности должны быть найдены решения, обеспечивающие более эффективное использование ресурсов в планируемом периоде по сравнению с предыдущим периодом и повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности в целом по предприятию.