Две полярные концепции перемен

концепции перемен	Сущность концепции	Используемые методы
Теория «Е»	Исходит из приматов финансовых целей, и ориентируется на их эффективность достижения, учитывается постоянное давление акционеров	Руководители, которые придерживаются данной теории, используют жесткие методы, делают акцент на осуществление перемен сверху вниз. Основное внимание уделяется созданию различных структур
Концепция «О»	организация рассматривается как саморазвивающаяся система, поэтому особое внимание уделяется целям и мотивам сотрудников, а также корпоративной культуре	руководители ориентируются на обучение и развитие своих сотрудников, на изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Считается, для достижения максимального эффекта требуется комбинация жестких и мягких методов: и преобразования сверху и снизу, но так комбинировать методы только талантливые руководители

Концепция Левина.

Американский социолог Левин предложил использовать при осуществлении изменений трехступенчатую модель:

1. Размораживание

2. Движение к новому уровню

3. Застывание.

Основные шаги:

1. Четко представить себе, чего вы хотите добиться.
2. Четко представить себе, где вы сейчас находитесь.
3. Выявить помощников, то есть силы, которые благоприятствуют достижению цели.
4. Выявляем противников, то есть силы, которые сопротивляются достижению цели.
5. Оцениваем влияние помощников и противников (сравнение, взвешивание),
6. Разработать меры для повышения эффективности действий помощников.
7. Разработать меры по снижению помех со стороны противников.
8. Создать план действий
9. Разработать критерии, по которым можно судить о выполнении плана.

Размораживание – разрабатываются меры, которые позволяют работникам отказаться от существующей практики и корпоративной культуры. Импульс для изменений может быть внутренний или внешний.

Движение к новому уровню – непосредственно стадия изменений, на изменение корпоративной культуры уходит обычно несколько лет. Время других изменений меньше.

Застывание (замораживание, блокирование) – изменение необходимо зафиксировать и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции.

Изменения могут происходить с разной скоростью:

- одномоментно

- поэтапно

- постепенно

Обычно скорость определяется срочностью перемен и инерции внутри организации.

Одномоментные изменения: скорость перехода на новый уровень – это плюс, минус – болевой синдром (испорченные отношения, стресс, раздражение, усталость).

Поэтапные или постепенные изменения – плюс – спокойная реализация, одобрение и фазы отдыха. Минус – изменения идут достаточно медленно.

Большинство менеджеров считают, что процесс изменений может начинаться с информации, то есть с объяснения причин, сроков, важности изменений.

Следующим шагом должно быть обсуждение в заинтересованном коллективе. На следующем этапе начинается реализация. На этом этапе допустимо принуждение.

Таким образом, задача управления изменениями состоит в создании определенной линии поведения, которая приведет к повышению эффективности организации.

Последовательность действий при управлении изменениями:

1. Анализ внешней среды
2. Анализ внутренней ситуации на предприятии
3. Разработка вариантов программ изменений
4. Отбор предпочтительной программы изменений
5. Реализация необходимого нововведения
6. Контроль за изменениями
7. Анализ результатов

Сопротивление изменениям

Сопротивление - проблемы, возникающие при проведении изменений в следствии:

- непродуманных действий руководителя

- неопределенности

- ощущение потерь

- и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут

Причины сопротивления изменениям.

Причины сопротивлений	Полученный результат	Ожидаемая реакция
1. Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результат измерений	Политическое поведение
2. Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия к менеджерам	Слухи
3. Различные оценки последствий стратегии	Неадекватное восприятие планов	Открытое несогласие
4. Низкая терпимость к изменениям	Опасение, что я не обладаю необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Причины возникновения сопротивления:

1. Перемены слишком радикальны и решительны
2. Перемены внезапны и неожиданны
3. Люди считают себя пострадавшими
4. Причины перемены нечетко сформулированы
5. Предыдущие перемены не принесли нужных результатов

Можно выделить 8 факторов преодоления сопротивления изменениям:

1. Учет поведения личности в организации – у каждого человека в организации свой социальный статус и свое материальное положение. Работник должен видеть, что в результате изменений он получит определенный персональный выигрыш в этих планах.
2. Значение авторитета руководителя.

17.12

1. предоставление группе информации, касающееся этой группы
2. достижение общего понимания всеми членами группы
3. Чувство принадлежности группы
4. Авторитет группы для ее членов
5. поддержка изменений лидерам группы

1. Информированность членов группы

Методы внедрения перемен

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
1. Принудительный	Повышенная срочность	Быстрота перемен	Сильное сопротивление
2. Адаптивный	Средняя срочность	Несущественное сопротивление	Медленность
3. Кризисный метод	Угроза функционированию предприятия	Несущественное сопротивление	Большой дефицит времени и риск неудачи
4. Метод аккордеона	Умеренная срочность и периодически повторяющиеся изменения	Несущественное сопротивление, подгонка ко времени, комплексность изменений	Сложность

Методы преодоления сопротивления изменениям Котлера и Шлезенгера

1. Образование и передача информации (использование данного метода позволяет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они произойдут)
2. Привлечение подчиненных к принятию решений
3. Облегчение и поддержка (эмоциональная поддержка со стороны руководителя, профессиональная подготовка)
4. Переговоры (используется для тех сотрудников, которые оказывают сильное сопротивление).
5. Кооптация (предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам ведущей роли в принятии решений)
6. Маневрирование – выборочное использование информации и составление четкого графика действия
7. Принуждение – угроза лишить работы, повышения заработка.

Преимущество и недостатки Котлера и Шлезингера

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
1. Образование и передача информации	Если сопротивление основано на отсутствии информации	Люди соглашаются на перемены, когда их убедят	Может потребоваться много времени
2.Воволечение работников в принятие решений	Инициаторы е обладают всей необходимой информацией для внедрения новшеств	Люди начинают осознавать необходимость перемен	Много времени и возможны ошибки
3. Облегчение и поддержка	Сопротивление основано на страхе перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Много времени, и может не помочь
4. Переговоры	Кто-то один или группа проигрывают при введении новшеств	Является сравнительно легким способом	Другие члены коллектива тоже захотят добиваться своего такими же методами
5. Кооптация	Если другие методы не работают	Руководство получает поддержку проведения перемен	Если люди распознают кооптацию, то могут быть проблемы
6.Маневрирование	Если другие методы неэффективны или дороги	Метод быстрый и недорогой	Инициаторы могут лишиться доверия в себе
7. Принуждение	где необходима быстрота, где инициаторы перемен имеют значительную власть	быстрота преодоления любых видов сопротивления	У людей может возникнуть негативное отношение к инициаторам перемен