Выполнение программы маркетинга

Разработка календарного графика.

Один из ключевых элементов, который оказывают содействие эффективной реализации плана, - установление крайних сроков для выполнения важнейших задач, предусмотренных в календарных графиках.

Так, для фирмы Kodak, Фишер видит замечательные перспективы на международных рынках, которые динамично развиваются, а также в области цифрового изображения. В 1994 году Фишер установил такие крайние сроки для реализации поставленных перед компанией задач:

1. На протяжении года вывести на рынок копировально-печатную установку Kodak. С помощью технологии цифрового изображения, разработанной фирмой Kodak, клиенты смогут увеличить маленькую фотографию до четкого снимка большого размера.

2. На протяжении года вывести на рынок усовершенствованную, по-новому оформленную одноразовую фотокамеру.

3. На протяжении двух лет выпустить «передовую фотографическую систему» («интеллектуальная» камера плюс фотопленка), которая во время снятия каждого кадра будет запоминать определенную информацию (например, выдержку), что даст возможность улучшить качество фотографий.

Кроме того, Фишер поставил перед компанией задачи организовать более эффективную сеть сбыта в Китае, России, Индии, Бразилии, экономика которых быстро развивается. Чтобы менеджеры компании имели мотивацию для выполнения задач в установленный срок, Фишер разработал новую систему поощрения, в которой размер заработной платы непосредственно зависел от достигнутых результатов.

Без эффективного выполнения планы маркетинга остаются лишь на листах бумаги. А эффективное их выполнение нуждается во внимательном отношении как к деталям маркетинговой стратегии, так и к нюансам маркетинговой тактики. Маркетинговая стратегия - это средство, с помощью которого достигается маркетинговая цель. Обычно ее характеризуют определенный целевой рынок и маркетинговая программа его освоения. Использование термина «стратегия» не имеет четких границ: он означает как саму намеченную цель (целевой рынок), так и средства достижения этой цели (программу маркетинга).

Для успешной реализации программы маркетинга необходимо решить много маркетинговых проблем – например, продумать рекламную компанию или определить размеры скидок и т.п.. Эти решения, которые называются мероприятиями маркетинговой тактики, представляют собой повседневные оперативные действия. В отличие от маркетинговой стратегии маркетинговая тактика предусматривает, по обыкновению, немедленное выполнение конкретных действий.

Вот, например, некоторые стратегические и тактические решения Kodak.

1. Маркетинговое стратегическое решение: сформировать стратегическое партнерство с пятью японскими компаниями (в частности Fuji, Canon и Nikon) с целью разработки «передовой фотографической системы».

2. Маркетинговое тактическое решение: поставить перед десятью новыми сформированными командами задачу сократить цикл освоения новой продукции, тем самым ликвидировать непроизводительные расходы, которые возникают из-за вялого, а следовательно громоздкого процесса разработки новых товаров.

Проблемы, которые возникают на уровне маркетинговой тактики, могут перерости в проблемы маркетинговой стратегии и даже проблемы корпоративной стратегии в целом. Между реализацией маркетинговой стратегии и маркетинговой тактики нет четких границ: одна плавно переходит в другую. Поэтому для эффективного внедрения программы маркетинга необходимо учитывать как маркетинговую стратегию, так и маркетинговую тактику.

5.1.3 Процесс стратегического маркетинга: фаза контроля

Фаза контроля процесса стратегического маркетинга нужна для того, чтобы программа маркетинга осуществлялась в определенном направлении (рис. 5.1). Чтобы добиться этого, менеджер по маркетингу должен:

1) сравнить результаты реализации программы маркетинга с целями, определенными в планах, и выявить возможные отклонения от плановых показателей;

2) устранить отрицательные отклонения и использовать положительные.

В начале 1995 года, в скором времени после прихода в Eastman Kodak Джордж Фишер решил определить для компании цели сбыта до конца текущего десятилетия.

Рисунок 5.5 Еволюція і контроль маркетингових програм компанії Eastman Kodak

Проанализировав доходы компании за 1990-1994 года, Фишер был недоволен ими: сбыт оставался почти на одном уровне (отрезок АВ на рисунке 5.5).

Такие технологические нововведения, как цифровые фотокамеры, изменяли суть всего рынка любительской фотографии. И вдобавок конкуренция со стороны Fuji на рынках фотопленки и фотобумаги, где фирма Eastman Kodak традиционно занимала ведущие позиции, оказалась значительно более жесткой, чем предполагалось. Эти факторы препятствовали дальнейшему росту Eastman Kodak.

Экстраполяция тенденции 1990-1994 лет на период до конца 2000 года (кривая ВС на рисунке 5.5) продемонстрировала прекращение возрастания сбыта. Этот бесперспективный стратегический вариант был для Фишера совсем неприемлемый. Поэтому он поставил перед компанией следующую цель: за 1995-2000 годы увеличить вдвое отношение прибыли к активам фирмы Eastman Kodak. Объем продаж, который соответствует такому годовому уровню роста, изображен на рисунке 5.5 в виде кривой BD, что отображает целевой показатель сбыта, установленный на период до 2005 года включительно. Большой клинообразный желтый участок, который представлен на том же рисунке, называется плановым разрывом, пробелом.

Плановый пробел (CD) - это расхождение между проекцией пути, который нужно пройти, чтобы достичь поставленной цели (кривая BD), и проекцией тех результатов, которые могут быть реально достигнуты во время реализации планов (кривая ВС).

Вышеупомянутый целевой показатель сбыта фактически устанавливается на более раннем этапе процесса стратегического маркетинга, а именно - в фазе планирования. Конечная цель программы маркетинга любой фирмы - «заполнение» планового разрыва, пробела. На примере фирмы Eastman Kodak это означает перемещение кривой будущих объемов продажи вверх - из положения ВС в положение BD, т.е. от почти бесперспективного, невозможного увеличения показателя к высокому целевому уровню роста, который достаточно тяжело достичь.

Однако установление смелых целевых показателей годового уровня сбыта это еще не все. Недостаточно эффективное функционирование фирмы или интенсивная конкуренция могут стать причиной того, что фактический уровень продаж окажется значительно ниже намеченного. Вот почему такое важное значение имеет сравнение фактических результатов с запланированными целевыми показателями.