Применяемые системы к организации работ по улучшению качества продукции в отечественной практике

Внедрению БИП предшествовала сложившаяся система контроля, когда рабочие, мастера, руководители предприятия отвечали за выполнение производственной программы и фактически не отвечали за качество продукции. Ответственность за качество продукции была возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятий затрачивали время на выявление и устранение дефектов. Получалось так, что одни производят некачественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по несколько раз.

Цель системы - создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации.

Система БИП представляет комплекс взаимосвязанных технических, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создают благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями НД. В основу ее положены следующие принципы:

Ø полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;

Ø строгое соблюдение технологической дисциплины;

Ø полный контроль качества изделий и соответствия их действующей документации до предъявления службе контроля;

Ø сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, а главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества
труда рабочёго, явился процент сдачи продукции с первого предъявления,
который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых
с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим
и предъявленных ОТК.

Если работники ОТК обнаруживают дефект в предъявленной партии продукции, то они прекращают дальнейший осмотр и возвращают всю партию для исправления и устранения дефектов. Вторичное предъявление этих изделий производится только по письменному разрешению начальника цеха. При повторном отклонении продукции начальник цеха обязан представить директору предприятия объяснение. Третье предъявление продукции может быть сделано начальником цеха только по разрешению директора. При наличии в продукции дефектов исполнитель передает ее ОТК для оформления акта о браке.

От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирование исполнителя.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий ихквыявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК -
контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.

Система БИП явилась мощным средством повышения качества продукции. С 1962 г. подобные системы начали внедряться в ГДР, ПНР, США, ФРГ, Японии и других странах.

Внедрение системы БИП позволило:

Ø обеспечить строгое выполнение технологических операций;

Ø повысить персональную ответственность рабочих за качественные результаты своего труда;

Ø более эффективно использовать моральное и материальное поощрение рабочих за качество их труда;

Ø создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.

Однако саратовская система при всех достоинствах, а они проявились
довольно ярко и быстро, имела и ряд недостатков.

Система работала по принципу «есть дефект - нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции.

Многолетний опыт применения системы показал, что она далеко не универсальна. Управление качеством продукции с помощью только одного показателя неэффективно.

Система не позволяла контролировать и управлять уровнем разработок и проектирования изделий, не охватывала другие стадии жизненного цикла
реализацию и эксплуатацию. Однако, как показывают исследования, из общего количества дефектов, проявляющихся при эксплуатации, большинство из них конструктивно-технологические, т. е. являются результатом некачественной проработки проектов на стадии исследования и проектирования.

Относительно ограничена была сфера применения системы. Но эффективность ее положительных элементов подтолкнула другие предприятия на поиск новых форм и методов управления качеством продукции.

Следующим этапом в развитии работ по обеспечению качества было усиление внимания к допроизводственным стадиям его формирования - научным исследования, проектированию, созданию опытных и серийных образцов продукции, технологической подготовке производства. Такую задачу решала система КАНАРСПИ

2. Во многом опередила свое время система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий ) впервые разработанная и внедренная на Горьковском авиационном заводе в 1957-1958 гг. В отличие от системы БИП в ней определяющим были показатели качества продукции.

Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

Ø универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);
комплексное обеспечение качества продукции;

Ø развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

Ø организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;

Ø концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки;

Ø привлечение к совершенствованию продукции потребителей.

В этой системе был сделан упор на повышение надежности изделий за счет укрепления технической подготовки работы КБ и технологов производства, на долю которых приходилось 60-85 % дефектов, обнаруживаемых в эксплуатации. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их исследовательские испытания.

Характерным для системы КАНАРСПИ является то, что она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на
стадии исследования и проектирования и на стадии эксплуатации. На стадии исследования и проектирования приготовлении опытного образца большое внимание уделяется выявлению причин отказов и их устранению в допроизводственный период.

Система КАНАРСПИ направлена на то, чтобы в процессе проектирования и технологической подготовки производства проводить такую отработку изделий, которая позволит исключить или свести к минимуму исправление дефектов в серийном производстве и уже с первых образцов выпускать надежные, высококачественные изделия.

Работа по улучшению качества изделий в данной системе не заканчивается постановкой их в серийное производство. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условиях помогает вносить различные изменения в их конструкцию, повышать их надежность, качество. Сбором, анализом и обобщением этой информации занимаются созданные на предприятиях специальные службы надежности. Результаты эксплуатации изделий рассматриваются в системе как обратная связь и используются для совершенствования конструкции изделия и технологии его изготовления.

В КАНАРСПИ широко используются принципы бездефектного труда и бездефектного изготовления продукции.

Внедрение системы КАНАРСПИ на ряде предприятий Горьковской области позволило:

Ø сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2-3 раза;

Ø повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5-2 раза, увеличить ресурс в 2 раза;

Ø снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,3-2 раза.

3. Система бездефектного труда (СБТ) впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 70-х годов.

Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

Внедрение СБТ позволило:

Ø количественно оценить качество труда каждого работника, каждого коллектива;

Ø повысить заинтересованность и ответственность каждого работника, каждого коллектива за качество своего труда;

Ø повысить трудовую и производственную дисциплину всех работников предприятия;

Ø вовлекать в соревнование за повышение качества продукции, всех работников предприятия. Коэффициент качества позволял сравнивать результаты работы различных звеньев при проведении итогов социалистических соревнований;

Ø сократить потери от брака и рекламации повысить производительность труда.

Принципы организации и функционирования СБТ на различных предприятиях имеют свои особенности. Общими являются следующие элементы:

Ø сдача продукции с первого предъявления,

Ø коэффициент качества труда,

Ø дни оценки качества,

Ø строжайший контроль исполнения.

Львовская СБТ, так же как и саратовская система БИП, заключалась в том,
что она распространялась главным образом на стадию изготовления продукции. Известны попытки применения принципов бездефектного труда в научно- исследовательских и проектно-конструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимулирования качества исполнительского (не творческого) труда.

Планирование улучшения качества продукции и управления качеством продукции, а также распространение внимания к качеству по всему жизненному циклу продукции получили развитие в системе НОРМ.

4. Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе «Автодизель» в середине 70-х гг.

Эта система обеспечивает комплексный подход к управлению качеством на стадиях проектирования, изготовления и эксплуатации двигателей. Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В ее основе лежит планирование основных показателей качества продукции и управление этими показателями. Основным планируемым показателем был выбран моторесурс двигателя.

Система НОРМ базировалась на принципе последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения, на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс.

Цель системы - увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей.

За критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах. Рост этого показателя в системе планируется.

Работы системы НОРМ имеют следующее содержание:

Ø оптимальный моторесурс двигателей и потенциальные его возможности закладываются при создании конструкции и технологической подготовке производства, поэтому при отделе главного конструктора создано эксплуатационно-исследовательское бюро (ЭИБ) для проверки целесообразности и эффективности проводимых конструкторско-технологических разработок;

Ø ЭИБ организует творческую связь с автохозяйствами и ремонтными базами, благодаря чему обеспечивается сбор информации о работе двигателей как сразу после выпуска первых промышленных партий, так и при переходе на
массовое производство. Для организации помощи ремонтным предприятием был создан ЭРО (эксплуатационно-ремонтный отдел), который переносит на ремонтные организации современные методы ремонта с использованием технологического опыта завода;

Ø анализируются собственные производственные данные, показания периодических испытаний, а также сведения о достижениях передовых отечественных и зарубежных предприятий и фирм;

Ø по результатам анализа внешней и внутренней информации уточняются достигнутый срок службы отдельных деталей и моторесурс двигателя в целом, и намечается оптимальный уровень моторесурса двигателя на очередной период;

Ø разработанными методами ускоренных и других видов испытаний в опытной эксплуатации проверяется эффективность конструкторских и технологических решений;

Ø проводится работа по совершенствованию испытательной и контрольно- измерительной базы, позволяющей всесторонне испытать двигатели в условиях, наиболее близких к условиям эксплуатации;

Ø достигнутый моторесурс устанавливается испытаниями образцов двигателей и подтверждается последующей эксплуатацией;

Ø изучение материалов эксплуатации и увеличение моторесурса двигателей производится непрерывно до снятия данной конструкции с производства;

Ø работа по обеспечению высокой надежности совместно со смежными предприятиями проводится как в процессе создания первых образцов, так и при массовом выпуске двигателей;

Ø после запуска в массовое производство стабильность качества двигателя с увеличенным моторесурсом обеспечивается установленным технологическим моторесурсом, который строго поддерживается комплексом организационно-технических мероприятий, в том числе системой бездефектного труда, неуклонным повышением уровня НОТ и производства, систематическим повышением квалификации и знаний ИТР и обслуживающего персонала.

Внедрение системы НОРМ позволило:

Ø увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов;

Ø увеличить гарантийный срок на двигателе на 70 %;

Ø снизить потребность в запасных частях более чем на 20 %,

Ø снизить затраты на техническое обслуживание и ремонт двигателей.

Достижение запланированного уровня качества стало возможным за счет комплексного подхода к управлению качеством продукции путем обобщения опыта предшествующих систем по всем стадиям жизненного цикла продукции. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской (БИП) и Горьковской (КАНАРСПИ) систем управления качеством выпускаемой продукции.

Взаимодействие рассмотренных систем, их взаимообогащение, совершенствование и дополнение создали основу для разработки на предприятиях комплексных систем управления качеством продукции.

5.В 1975 г. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции (КСУКП).

Система называется комплексной, потому что, как показывает практика, качество продукции зависит от множества факторов и условий (табл. 4). На его формирование оказывает влияние степень прогрессивности конструкторских разработок и качество применяемого сырья, материалов, комплектующих изделий совершенство планирования и соблюдение технологической дисциплины, оборудование цехов и гибкость механизма стимулирования. Качество конечного продукта связано и с тем, насколько рационально подобраны и расставлены кадры, как организован труд всего коллектива и каково качество работы отдельных исполнителей. Метрологическое обеспечение производства, аттестация продукции, организация службы контроля - все это тоже оказывает свое воздействие на качество выходящего из заводских ворот изделия. Нельзя забывать и о таких важных факторах, как психологический климат в коллективе, режим труда и отдыха и т. д. Система называется комплексной потому, что она охватывает управляющими воздействиями все эти факторы и условия, обеспечивая тем самым достижение запланированного уровня качества.

Таблица 4