Реструктуризация предприятия

Реструктуризация предприятия – это изменение его структуры для улучшения управления, повышения производительности труда, эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также снижения издержек. Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности деятельности и управляемости предприятия. В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. К реструктуризации часто прибегают и предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности. Содержанием реструктуризации предприятий являются комплексные работы по совершенствованию и приведению во взаимное соответствие всех структурных элементов предприятия. Таким образом, основными объектами реструктуризации являются: 1. Система управления. 2. Организационная структура. 3. Имущественный комплекс. 4. Задолженности предприятия.

Классификационный признак Реструктуризация

1. Поставленная цель Оперативная Стратегическая

2. Срок преобразований Краткосрочная Долгосрочная

3. Степень охвата Комплексная Локальная

4. Условия реализации Санационная Адаптационная Предупредительная

5. Функциональное содержание Финансовая Кадровая Управленческая Производственная Организационная

6. Причина инициирования Кризисная Превентивная (упреждающая)

7. Вид стратегии преобразований Оборонительная Наступательная

8. Модель осуществления преобразований Революционная Эволюционная

Среди современных методов реструктуризации предприятий и компаний выделяют также:

· реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengi-neering);

· ABC/ABM-методологию (Activity Based Costing / Activity Based Management);

· методы «точно в срок» (Just-In-Time);

· методология всеобщего управления качеством (Total Quali-ty Management);

· методы управления знаниями (Knowledge Management).

В рамках реструктуризации можно выделить два принципа осуществления преобразований: 1) принцип непрерывного совершенствования; 2) радикальное совершенствование бизнес-процессов. Для осуществления задуманных преобразований в стратегии 1 приходится предпринимать определѐнные усилия и осуществлять ряд мероприятий, основными из которых считаются: изменение организационной культуры в сторону солидарности идеала непрерывного изучения, готовности к переменам и адаптации, рассматриваемым как основные процессы в организации, а также в сторону сотрудничества; развитие способностей и мотивации у каждого сотрудника с тем, чтобы тот принимал участие в непрерывном совершенствовании; частичное изменение роли руководства, чтобы оно стало консультантом и служило примером ответственности и соучастия; выделение ресурсов, времени, необходимых для введения и последующего функционирования. (Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия. Бизнес-процесс - это целенаправленный поток работы, переходящий от одного отдела предприятия к другому.); введение в практику средств и инструментов, позволяющих, в частности, стимулировать творческую активность, определять и решать проблемы. Осуществление таких мероприятий может занять несколько лет. Для реализации перечисленных путей необходимо создание соответствующих условий. Важное место среди них принадлежит коммуникации и информации, способствующей установлению каналов связи между сотрудниками, работающими над взаимосвязанными задачами по улучшению функционирования предприятия. Для реализации стратегии 1 организуются команды совершенствования в подразделениях, целевые группы, осуществляется статистический контроль процессов, структурирование качества и т.д. В случае, где надо существенно сократить время производственного цикла и (или) затраты и улучшить качество конкретного бизнес-процесса на предприятии, применяется радикальное совершенствование процессов. Она объединяет такие подходы как бенчмаркинг, реинжиниринг, латеральный маркетинг, определение затрат, связанных с деятельностью, анализ предприятия в целом. Реализация стратегии 2, например, в виде реинжиниринга, обеспечивает быстрый рост показателей в несколько раз, тогда как при осуществлении стратегии 1 – только на 10-20% в год. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макро организационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП. Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1) разработку образа будущей компании;

2) создание модели существующей компании (обратный инжиниринг);

3) разработку нового бизнеса (прямой инжиниринг); а) перепроектирование бизнес-процессов; б) разработку бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов; в) разработку поддерживающих информационных систем;

4) внедрение перепроектированных процессов. Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы. При реинжиниринге для удовлетворения требований к качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные. Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия. Процесс работы персонала с заказами включает следующие основные операции:

· прием потенциального клиента;

· переговоры с клиентом;

· заключение договора.

В ходе анализа выявилась тенденция к увеличению удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным. Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов. Выбранный метод реинжиниринга предусматривал: типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты; применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого типа клиентов. В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.