Организационные структуры в менеджменте

Понятие и значение структуры в управлении мы выяснили в 1.1. данного раздела и в связи с ее определением можно отметить, что она характеризуется распределением целей, функций и задач управления, как по вертикали так и по горизонтали. Т.е. организационная структура фиксирует разделение труда как в аппарате управления, так и в производстве. Поэтому и выделяется производственная структура – безцеховая, цеховая, корпусная, филиальная и организационная структура управления со своими типами.

Таким образом, под организационной структурой мы будем понимать совокупность звеньев и ступеней управления в их соподчиненности и взаимосвязи.

Здесь под ЗВЕНОМ мы будем понимать структурное подразделение либо отдельного специалиста, выполняющих какую-либо функцию управления или часть этой функции.

В качестве звена может выступать бухгалтерия, отдел маркетинга или начальник цеха, сменный мастер.

Под ступенью управления понимается совокупность звеньев управления одного уровня.

Если взаимосвязь звеньев носит горизонтальный характер, то взаимосвязь уровней, ступеней управления носит вертикальный характер.

Таким образом организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Она характеризуется распределением целей управленческой деятельности и работ по их выполнению, потоками информации и документооборотом, соотношением полномочий, ответственности и подчиненности между работниками.

Деятельность всех звеньев организационной структуры направлена на реализацию целей, стоящих перед фирмой. Поэтому вся работа этой системы должна развиваться в тесной взаимосвязи входящих в нее подразделений, создавая наиболее благоприятные условия для функционирования каждого подразделения, всей их совокупности и в конечном счете – для повышения эффективности работы фирмы в целом.

Организационная структура управления представляет собой интегрирующий элемент системы управления, на формирование которого оказывают влияние цели, особенности управляемого объекта, его место в более крупных системах, применяемые методы, процессы и техника управления, содержание и организация информационного обеспечения, профессиональный и квалификационный состав кадров руководителей и специалистов.

Очень важным моментом при формировании структуры управления организации является выявление степени ее рациональности, так как от этого зависит результативность работы всей организации. Для этого нужно сформировать такую организационную структуру управления, которая бы в наибольшей мере соответствовала объективным условиям развития фирмы. Это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях деятельности.

Административная мудрость, – отмечали английские исследователи, – начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода к их описанию.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие виды организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, программно-целевая, дивизиональная.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущество линейной структуры управления составляют: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания, опыт по всем функциям управления и сферам деятельности.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

В США функциональную структуру используют 25 % крупных фирм. Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К числу недостатков функциональной структуры управления можно отнести: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, длительная процедура принятия решений, иерархия в структуре взаимоотношений, снижение ответственности исполнителей за работу, нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства, каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят "свои" вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) предполагает, что первому /линейному/ руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя,либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов связанных с руководством процесса управления, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Матричная структура управления – современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации, а в соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программами. При матричной структуре управления руководитель программы работает с непосредственно подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Преимущества матричной структуры управления: активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления.

Дивизиональная организационная структура – деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При продуктовой дивизиональной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организационная структура, ориентированная на потребителя-все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной региональная организационная структура (структура организации по территориальному признаку). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Дивизиональные организационные структуры обуславливают децентрализацию принятия решений. Здесь большие полномочия и ответственность делегируются на уровень управляющих дивизионами.

При выборе того или иного типа оргструктур необходимо учитывать ряд требований и факторов. К ним относятся:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данное требование состоит в том, чтобы за время принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти какие-либо изменения препятствующие реализации принятия решения.

3. Экономичность. Затраты на управленческий аппарат должны быть такими, чтобы обеспечить необходимый эффект наиболее экономичным способом.

4. Динамичность. Организационная структура должна достаточно быстро приспосабливаться, адаптироваться к изменениям во внешней среде, и к изменяющимся целям организации.

5. Относительная устойчивость. Согласно этому требованию горизонтальные и вертикальные связи подчиненности, субординации, объективности и координации, устанавливаемые в данной оргструктуре должны быть достаточно устойчивыми.

В качестве факторов, которые должны быть учтены при проектировании оргструктур можно привести следующие факторы: стратегические установки, цели организации, состав функций и задач, квалификация управленческого персонала, производственная структура, технические средства управления, объемы производства, форма собственности.