Глава 3. «Организационное развитие»

Рост и развитие организации. Неопределенность окружающей среды. Принципы организационного развития. Жизненный цикл организации. Организационные изменения.

3.1. Рост и развитие организации в неопределенной среде.

Развитие организации – это объективный процесс, который осуществляется под воздействием факторов ее внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации включает в себя две группы факторов: факторымакросреды и факторы мезосреды.

К факторам макросреды (макрофакторам) относятся процессы и явления, происходящие в мировой экономике и экономике государства, в мировой и государственной политике, социальной и культурной жизни общества, демографии и экологии. Огромное влияние на организацию оказывает информационная среда и научно-технический прогресс, которые охватывают все страны и все сообщества. Факторы макросреды не оказывают на организацию непосредственного воздействия, но в известной степени вызывают реакцию со стороны организации. Так, например, мировой энергетический кризис объективно способен вызвать цепную реакцию во всех компаниях, которые производят и поставляют энергоносители. Это неизбежно выразится в повышении цен не только на энергоносители, но и на все другие товары на всех типах рынков. В свою очередь изменения и тенденции, возникающие в организации, не вызывают определенного воздействия на факторы макросреды, если эти организации не имеют мирового значения, таких как Организация Объединенных Наций или правительства крупнейших мировых держав.

К факторам мезосреды (мезофакторам) относятся процессы и явления, с которыми организация связана непосредственно и сама оказывает на них прямое и непосредственное влияние. Таким факторам принадлежат потребительские рынки и рынки предприятий, на которых организация осуществляет свою экономическую деятельность, конкуренты, партнеры по кооперации (поставщики, дилеры, дистрибьюторы), контактные аудитории и рынки труда.

Внутреннюю среду организации составляют факторы микросреды (микрофакторы). Это взаимосвязанные между собой элементы, образующие систему социальной организации, ее структура, учредители, менеджеры и технологический персонал, а также ценностные ориентации, нормы и правила трудового поведения, традиции, идеи, концепции, стратегии и принимаемые управленческие решения, которые вырабатываются в данной организации и составляют в целом организационную культуру. К факторам микросреды организации относятся основной капитал, ресурсы, активы и пассивы, а также вся внутренняя информационная система. Изменения, которые периодически происходят в тех или иных факторах внутренней среды организации обусловливают ее рост и развитие.

Рост и развитие организации далеко не тождественные понятия. Под ростом следует понимать количественные изменения, которые происходят как в системе в целом, так и в отдельных ее частях. Рост – это увеличение числа единиц – размеров, численности, массы и так далее. Увеличение числа производимых товаров вовсе не обусловливает развитие организации. Она может нести и колоссальные убытки при расширении ассортимента выпускаемой продукции, если затраты на производство не будут окупаться успешными продажами. Рост денежной массы на счетах организации или у отдельных ее менеджеров так же не означает, что организация успешно развивается. Эти деньги могут и не участвуют в наращивании эффективности производства и не обеспечивать реализации целей всех участников производственного процесса. «Развиваться, - подчеркивает Рассел Акофф, - значит увеличивать способность и желание удовлетворить собственные потребности и законные желания и потребности и желания других. Законное желание – это желание, выполнение которого не препятствует развитию кого-либо другого».

Развитие – это изменение, обусловливающее новое качество системы в целом. Однако образование нового качества еще не означает, что система развивается. Развитие – это процесс, который обусловлен единством существующих противоположностей, определяющих непрерывное наращивание количественных изменений в частях системы, что неизбежно приводит к качественному преобразованию системы в целом, которое служит основанием для дальнейшего наращивания количественных изменений в частях системы и формирования нового системного качества.

Рост и развитие – взаимосвязанные понятия. Но они не всегда обусловливают друг друга. Количественные изменения в одной из подсистем, может носить и регрессивный характер. Например, бюрократизация общества приводит к замедлению темпов его развития, и, в конце концов, превращается в существенное препятствие развитию социальной системы. Рост не обязательно может противостоять развитию. Свидетельством тому является пропорциональное повышение благосостояния членов общества и качества их жизни. Однако часто мы сталкиваемся с тем, что качество жизни людей приносится в жертву росту уровня жизни. Характерным примером является урбанизация и обострение экологической обстановки в мегаполисах. Или, наоборот, стремлению получить искомое качество приносится в жертву уровень жизни подавляющего большинства граждан. Так, методы, посредством которых проводятся социально-экономические и политические реформы в России с начала 90-х годов ХХ века, привели к обнищанию 70% российского населения.

Изменения, обусловленные ростом и развитием организации, непосредственно или опосредованно связаны с окружающей средой, что подчеркивает сущность организации как открытой системы. Изменения во внешней среде застают многие организации врасплох. К тому же стремительное нарастание изменений, которые происходят сегодня, вызывают беспокойство и неопределенность. Каким же образом окружающая среда оказывает свое влияние на организацию? Ответ на этот вопрос дает концепция неопределенности, которая лежит в основе теории открытых систем.

Неопределенность окружающей среды.

Принцип неопределенности был сформулирован немецким физиком, одним из создателей квантовой механики, лауреатом Нобелевской премии Вернером Гейзенбергом (1901 – 1976), который лег в основу современной концепции неопределенности влияния средовых факторов на развитие организации.

В. Гейзенберг показал, что в пределах господствующей парадигмы невозможно одновременно определить два критических свойства точечных частиц; по мере того как точность одной возрастает, точность другой уменьшается. Что, в свою очередь, ставит под сомнение объяснение процессов и явлений с токи зрения существующего мировоззрения. Точно так же не возможно определить свойства факторов, влияющих на организацию. Это означает, что менеджеры, принимающие решения, не владеют достаточной информацией, для того чтобы прогнозировать возможные результаты. В этой связи неопределенность повышает риск принятия неправильных решений, или осуществления действий, неадекватных влиянию факторов окружающей среды. Неопределенность затрудняет расчет экономических показателей, анализ финансовых рисков и нахождение возможных альтернативных решений.

Характеризуя воздействия окружающей среды на организацию с позиций концепции неопределенности, один из авторитетных специалистов в области теории организации профессор Ричард Л. Дафт, полагает, что события, происходящие в разных секторах среды, можно описать с помощью ряда параметров. Например, среда может быть стабильной и нестабильной, гомогенной и гетерогенной, рассредоточенной и концентрированной, простой и комплексной. Так же могут претерпевать изменения уровень стабильности среды и доступность ресурсов, которые необходимы для поддержания жизнеспособности организации (Дафт, Ричард, Л, Организации. Учебник для психологов и экономистов. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001. – 352 с.).

Эти параметры можно свести к ряду основных аспектов, через которые проявляется влияние среды на организацию. К ним относятся а) потребность организации в информационной среде;

б) потребность в ресурсах, получаемых из среды; в) пропускная способность организации;

г) иерархическое построение организации как открытой системы во взаимосвязи ее частей.

Данные аспекты могут быть рассмотрены в качестве принципов теории открытых систем, лежащих в основе построения и развития организации.

Потребность организации в информационной среде является одним из важнейших принципов теории открытых систем. Он означает, что отсутствие постоянного информационного обеспечения может привести организацию к деградации, регрессу и распаду. Постоянно меняющийся мир требует от открытой системы реакций, которые лежат в основе обновлений, происходящих в частях системы. Без информационного воздействия факторов внешней среды наращивание количественных преобразований становится попросту не возможным. Следовательно, не возможно и качественное преобразование организации как системы в целом.

Потребность организации в ресурсах – есть второй существенный принцип теории открытых систем. Он определяет необходимость связи организации с источниками энергии, привносимой из окружающей среды. Важнейшим внутренним ресурсом организации являются целенаправленные и скоординированные действия людей, из которых состоит организация. Эти действия – есть реакция на изменения окружающей среды. В основе же действий лежат мотивы и усилия индивидов, направленные на разрешение возникающих противоречий. Другими словами, принятие решений определяется привнесенной из внешней среды энергии (информации, ресурсов).

Пропускная способность организации – третий принцип теории открытых систем, который обусловливает возможность обработки и интерпретации поступающей информации. Пропускная способность организации – это способность преобразования ресурсов, привносимых из внешней среды, в результат. Результатом преобразования может являться концепция, управленческое решение, прогноз экономической деятельности и сама экономическая деятельность, опосредованная конкретными результатами (товары, услуги и т.д.). Поскольку организация – есть открытая система, то и результат ее деятельности может в той или иной степени быть предметом экспорта организации во внешнюю среду и источником ответной реакции со стороны мезофакторов внешней среды.При этом система получает из внешней среды столько информации (ресурсов), сколько в состоянии трансформировать в результат.

Иерархическое построение организации как открытой системы во взаимосвязи ее частей – четвертый принцип теории открытых систем, обусловленный положением о различных иерархических уровнях систем и их взаимосвязях. Организация имеет иерархическую упорядоченную структуру, которая определяет развертывание управления в вертикальном и горизонтальном направлениях. Это обеспечивает доминирование деятельности выше стоящих частей системы над ниже стоящими частями. Однако рост и развитие социальной системы определяют не только дифференциацию организационной структуры, но и ее специализацию и децентрализацию. Тогда общие паттерны (устойчивые типы поведения) организационного поведения заменяются специализированными паттернами. Но при этом децентрализация системы не приводит к анархии и дезорганизации в силу тех причин, что паттерн функционального специфического организационного поведения может кооперироваться с другими паттернами для достижения общего результата системы в целом. Например, А. Слоан придавал большое значение роли профсоюзов «Дженерал Моторс» в вопросах выработки корпоративных принципов трудового поведения работников предприятия и тем самым добивался повышения производительности и качества труда.

Согласно концепции неопределенности характеризуя параметры окружающей среды довольно таки сложно определить их критические свойства. Поэтому и степень их влияния на организацию никогда не бывает одинаковой. Следовательно, по-разному определяются и статус организации в окружающей среде, и потребности ее в информации (ресурсах, энергии), и пропускная способность, и структурное построение организации, а также характер взаимодействия ее составных частей. Рассмотрим общую схему оценки неопределенности среды (рис.3 Общая схема оценки неопределенности среды).

Объединяя в общую схему параметры «простота – комплексность» и «стабильность – нестабильность», Р. Дафт оценивает неопределенность среды следующим образом:

1. Впростой, стабильной среде неопределенность мала. Присутствуют только несколько внешних элементов, и они, как правило, остаются стабильными.

2. Комплексная, стабильнаясреда связана с несколько большей неопределенностью. Имеется большое число элементов, которые необходимо не упускать из вида, анализировать и на которые следует воздействовать, если организация хочет преуспеть. В этой среде изменения внешних элементов происходят достаточно медленно и легко предсказуемы.

3. В простой нестабильной среде ощущается еще большая неопределенность. Быстрые изменения заставляют менеджеров работать в условиях неопределенности. Даже если организация связана с небольшим числом внешних элементов, эти элементы трудно предсказуемы, и они реагируют на организационные инициативы самым неожиданным образом.

4. В комплексной нестабильной среде имеет место наибольшая неопределенность. На организацию влияет большое число элементов, и они часто изменяются или решительно противодействуют организационным инициативам. Когда одновременно изменяются несколько секторов, среда становится турбулентной.

КОМПЛЕКСНОСТЬ СРЕДЫ

Рис. 3 Общая схема оценки неопределенности среды (по Р. Дафту).

Таким образом, в результате влияния на организацию «малой», «умеренно малой», «умеренно большой» и «большой неопределенности» в ее частях происходят соответствующие реакции, которые известным образом определяют как деятельность, так и структуру организации в целом. Так при увеличении комплексности среды в структуре организации могут появляться самостоятельные отделы, а в штатном расписании новые должности. Например, отдел маркетинга, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, или должности: экономист-сметчик, табельщик, менеджер по сбыту и т.п.

Разные степени неопределенности среды зависят от уровней стабильности или нестабильности, что, в свою очереди вызывает такую реакцию как формализация структуры. Например, в период доминирования в промышленности механистических моделей социальных систем, характерных началу ХХ столетия, внутренняя структура управления отличалась большой формализацией и централизацией (М. Вебер, А. Файоль, Ф. Тейлор). Ей были характерны обилие правил, инструкций, предписаний, которые определяли четкость процедур управления и жесткую вертикальную иерархию. Существование подобной модели было обусловлено стабильностью внешней среды и невысокой степенью неопределенности.

Возникновение организматических моделей социальных систем связано со значительными изменениями среды организации. Она становится более комплексной, и менее стабильной. Как результат повышение степени неопределенности вызвало такие реакции со стороны организации, как децентрализация управленческих функций, повышение роли человека в производственном процессе, гибкость и адаптивность структуры организации и т.п.

Дифференциация и децентрализация так же явились следствием неопределенности внешней среды организации. Когда факторы внешней среды достаточно быстро изменяются, а их воздействие на организацию имеет комплексных характер, то в структуре организации, как правило, происходят изменения, обусловливающие появление специализированных отделов, с чётко обозначенными функциями. Например, отдел НИОКР, где профессиональная подготовка, опыт, и характер образования работников разительно отличаются от профессиональной подготовки работников отдела сбыта. Одновременно с этим децентрализация управленческих функций системы вовсе не означает возникновения дестабилизации и дезорганизации системы в целом. Напротив дифференциация и децентрализация способствуют интеграции взаимосвязанных частей системы, выраженной в сотрудничестве между отделами организации. Чем больше соответствие интеграционных процессов степени неопределенности среды, тем успешней работает организация.

Неопределенность внешней среды организации вызывает не только реакции, касающиеся внутренних процессов функционирования системы. Эти реакции – есть продукт, который организация экспортирует во внешнюю среду. Например, производственный отдел для более эффективного противостояния неопределенности среды, может подключать к своей работе другие отделы, которые в той или иной степени сглаживают производственные риски. Так отдел кадров заботится о снижении текучести кадров, за счет подбора работников, наилучшим образом подходящих производству, планово-экономический отдел обеспечивает производство необходимыми сырьевыми и денежными запасами и т.д. Все это обеспечивает стабильное функционирование организации, как части социально-экономической системы общества

Ответом на неопределенность среды являются планирование и прогнозирование организацией состояния факторов макросреды и факторов мезосреды, которые могут оказать воздействие в предстоящий временной период. Например, повышение доходов населения, вызванных правительственными решениями, известным образом могут повлиять на спрос на товары широкого потребления. Если организация своевременно спланировала свои действия на основе сделанных прогнозов, то ее деятельность, вероятно, будет успешной. Таким образом, прогнозирование и планирование могут смягчить влияние неопределенности на организацию.

И, наконец, неопределенность среды требует со стороны организации иметь постоянную, прямую и обратную связь с внешней средой. Как отмечает Питер Друкер, проблемы с которыми организации столкнутся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние. Постоянно возрастают и темпы перемен. В этой связи современным менеджерам приходится управлять «дискретным хаосом». Адаптация к быстрым изменениям предполагает частые и решительные трансформации того, что мы делаем, и того, как мы это делаем (Р. Акофф).

Таким образом, рост и развитие организации как открытой целенаправленной системы осуществляются в стремительно развивающейся турбулентной среде. Присущий этой среде характер неопределенности, выдвигает перед организацией ряд требований, направленных на нахождение эффективных методов преодоления неопределенности среды. Именно этим преодолением и обеспечивается принятие структурными элементами организации таких управленческих решений, которые обусловливают общее организационное развитие.

Жизненный цикл организации.

Развитие организации проходит через несколько стадий жизненного цикла. Каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы контроля и инноваций. Существуют различные подходы к интерпретации жизненного цикла организации. В частности Л. Грейнер и И. Адизес предложили оригинальные модели жизненного цикла организации, основанные на последовательности сменяющих друг друга этапов.

Л. Грейнер выделил пять основных циклов организационного развития, которые отделяются друг от друга моментами организационных кризисов (табл. 2).

И. Адизес построил модель жизненного цикла организации на основе четырех базовых стадий: создание, рост, зрелость и упадок.Каждая и стадий развития характеризуется возникновением «нормальных» и «патологических» проблем организации, которые обусловливают особенности формирования целей и функций подразделений организации (табл. 3).

Однако все это относится к моделям, в которых не предусмотрена или ограничена свобода выбора составных частей системы. В условиях усиления турбулентности окружающей среды такие системы оказываются недостаточно мобильными и не могут быстро и адекватно реагировать на изменение влияния средовых факторов. В силу этих обстоятельств дальнейшее развитие организации обусловливает необходимость децентрализации и дебюрократизации системы.

Таблица 2. Циклы развития организации по Л. Грейнеру

Циклы развития	Характерные черты	Характер кризиса
1. Развитие, основанное на творчестве.	Определение миссии организации на рынке. Разработка продукта. НИОКР. Разработка маркетинговой стратегии вывода товара на рынок. Неформальная организационная структура. Управление централизованное с четко выраженным лидерством руководителя.	Кризис лидерства: куда вести организацию? Как распределить функции?
2. Развитие, основанное на руководстве.	Формирование структуры организации. Формализация и бюрократизация отношений. Четко спланированная работа. Профессиональный менеджмент.	Кризис автономии: различное понимание необходимой и достаточной свободы на разных уровнях управления.
3. Развитие, основанное на делегировании полномочий.	Углубление дифференциации функции. Усложнение структуры организации. Децентрализация управления. Делегирование полномочий принятия управленческих решений на более низкие уровни управления.	Кризис контроля: высшее руководство не в состоянии эффективно контролировать структурные подразделения организации.
4. Развитие, основанное на координации.	В структуре организации выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью. Осуществление жесткого контроля над распределением ресурсов со стороны высшего руководства.	Кризис границ: дистанцирование и противостояние штаб-квартиры функциональных подразделений организации.
5. Развитие, основанное на сотрудничестве.	Преобладание форм коллективной работы. Повышение роли организационной культуры в деятельности организации. Трансформация принципов трудового поведения, принятых в организации в личностные ценности работников. Формирование команды единомышленников. Инновационная деятельность.	Кризис доверия: возникновение конфликта на основе противоречия между сложившимися традициями и новыми требованиями, предъявляемыми организации со стороны быстро развивающейся среды.

Таблица 3. Базовые стадии развития организации (по И. Адизесу).

Базовые стадии жизненного цикла организации	Особенности целевой ориентации организации	Ключевые факторы развития организации
Создание	Изучение рынка, его специфики, выявление потребностей, исследование спроса.	Предпринимательство: нечеткие цели; высокий творческий потенциал.
Рост	Выход на рынок, борьба за расширение доли рынка. Позиционирование.	Коллективность: неформальное взаимодействие, создание структуры организации, распределение обязанностей.
Зрелость	Закрепление на выбранном сегменте рынка. Разрешение проблем внутри организации.	Формализация: формализация правил. Стабильная комплексная структура. Установка на достижение эффективности хозяйственной деятельности. Делегирование полномочий и ответственности в подразделения организации. Диверсификация производства.
Упадок	Предупреждение кризисных ситуаций. Антикризисное управление.	Спад: снижение эффективности по основным показателям менеджмента. Усиление конфликтов в подразделениях. Текучесть кадров.

Подход И. Адизеса концентрирует внимание на двух важных параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Организации, находящиеся на начальной стадии своего развития гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но молодые организации слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры, общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей. По мере взросления организации соотношение гибкости и контролируемости меняется. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается. Отсюда Адизес считает, что задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных изменений в организации. Ключ успеха в управлении организацией – это уменьшение влияния проблем, присущих каждой стадии организационного развития и недопущение возникновения патологий (источник: Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. – 288 с.)

По мере того как организация проходит определенные стадии своего жизненного цикла, меняются ее структура, системы контроля, реакция на инновации и способы организационного обновления. Анализируя данные изменения на каждой стадии жизненного цикла организацию на, Р. Дафт предлагает с обобщенную схему характеризующую организацию на разных стадиях жизненного цикла (табл. 4).

Как видно из представленной схемы, с ростом организация все больше приобретает бюрократические черты. О принципах построения бюрократической системы мы уже говорили в первой главе, когда речь шла о теории бюрократии немецкого социолога Макса Вебера. С одной стороны надо признать, что бюрократия в значительной степени ограничивает личную свободу. Зато с другой стороны данное ограничение компенсируется значительной экономией в силу рационального подхода к построению организации. Это объясняется тем, что формализация правил трудового распорядка и разработка стандартных процедур позволяют организации строить свою работу предсказуемо и рационально.

Менеджмент организации, построенной на бюрократических принципах, обеспечивает разумный механизм наблюдения и контроля, а специализированные обязанности работников, выраженные в инструкциях и предписаниях, рационально распределяют производственные задания. Отсюда подбор персонала обусловлен данными производственными заданиями по принципу профессиональной пригодности, а не социальному принципу. Поэтому принципы, описанные Вебером в теории бюрократии, позволяют построить работу организации экономически эффективно в соответствии с установленными правилами, которые являются частью организационной культуры.

Таким образом, можно утверждать, что бюрократия и бюрократические методы управления организацией имеют много достоинств.

Во-первых, бюрократия устанавливает твердую иерархию власти с четко выраженными правилами организационного поведения для каждого конкретного случая.

Во-вторых, жесткая дисциплина и иерархическое подчинение предотвращает конфликтные ситуации в группах.

В-третьих, формализация отношений, основанных на производственно-процессуальных принципах, позволяет избежать клановости и семейственности.

В-четвертых, бюрократическая форма управления выступает в качестве метода рациональной организации труда, позволяющего эффективно решать сложные задачи с наименьшими затратами.

Таблица 4. Характеристики организации на четырех стадиях жизненного цикла (по Р. Дафту)

	Предпринимательство	Коллективность	Формализация	Совершенствование
Характеристики	Не бюрократизированная	Мало бюрократизированная	Бюрократизированная	Крайне бюрократизированная
Цель	Становление организации. Выход на рынок.	Рост. Расширение доли рынка.	Удержание своих позиций на рынке. Внутренняя стабильность организации	Выход на новые рынки. Сохранение целостности организации.
Стиль управления высших руководителей	Индивидуальный предпринимательский.	Харизматический направляющий	Делегирование полномочий и ответственности	Командный подход, борьба с бюрократизацией.
Структура	Неформальная структура, легко управляемая одним человеком	Существуют некоторые формальные процедуры	Формализованные правила и функции. Функциональная дифференциация. Рост численности персонала	Возникновение команд внутри бюрократизированной системы организации. Стремление к «философии малой фирмы».
Товар	Один вид товара (услуги)	Основной товар (услуга) и его различные вариации	Полный комплект товара, включая сопутствующие товары.	Широкий ассортимент товаров (услуг).
Системы контроля и вознаграждения персонала	Персональные патерналистские	Персональные, основанные на личном вкладе в общий успех организации.	Системы контроля и методы вознаграждения обезличены и формализованы.	Разнообразные контролирующие системы. Разнообразные методы вознаграждения персонала. Зависят от особенностей конкретного подразделения организации.
Инновации	Внедряются руководителем	Вводятся всеми работниками и менеджерами	Отвечает отдельная группа развития.	Отвечает отдел НИОКР

По мере усиления децентрализации управленческих функция, каждая организация все же нуждается в системах ориентации и контроля. Поэтому делегирование управления осуществляется одновременно с делегированием ответственности за принятие решений и их результаты. В связи с этим в современных компаниях применяется система контроля, разработанная профессором Калифорнийского университета Вильямом Оучи. Данная система построена на основе трех стратегий контроля: бюрократической, рыночной и клановой (рис. 4).

Система контроля

Бюрократическая стратегия

Рыночная стратегия

Клановая стратегия

Правила. Стандарты. Иерархия. Легитимная власть.

Свободная конкуренция. Возможность оценить цену продукции в деньгах.

Общие ценности. Убеждения. Традиции. Доверие.

Рис. 4 Система организационного контроля (по В.Оучи).

Все три стратегии могут использоваться одновременно, но каждой из них характерен свой тип обрабатываемой информации.

Бюрократическая стратегия организационного контроля основывается на принципах бюрократии, изложенных М. Вебером. Это жесткая иерархия и подчиненность ниже стоящих структур выше стоящим; четкие единые требования и правила организационного поведения; стандартизированные инструкции и предписания по выполнению производственных заданий; стандартизированная оценка деятельности всех работников.

Основой контроля при такой стратегии является легитимная власть (см. гл. 6.), предоставленная менеджерам, как наиболее рациональный метод организации контроля. Контролирующая система включает в себя формализованную, основанную на информации деятельность по планированию, бюджетированию, обеспечению необходимыми ресурсами и вознаграждению работников. Она же действует как система обратной связи. Сначала каждому структурному подразделению определяются цели, затем полученные результаты сравниваются с формализированными заданиями, а обнаруженные отклонения от этих заданий доводятся до сведения выше стоящих управляющих для принятия соответствующих мер.

Ядром управленческой системы контроля, основанной на бюрократической стратегии, являются четыре взаимосвязанных подсистемы: 1).Бюджетная, 2). Статистическая отчетность, 3). Система вознаграждения, 4). Стандартные операционные процедуры.

Каждая из четырех подсистем отвечает за свой участок производственного процесса, тем самым, формируя целостную систему бюрократического контроля. Так бюджетный контроль отвечает за сбор информации об управлении входящими ресурсами. Менеджеры составляют бюджет организации, который является основой планирования ее деятельности. Это, в свою очередь, способствует снижению степени неопределенности при расчетах материальных и человеческих ресурсов, при принятии управленческих решений. Таким образом, система бюджетирования используется для определения финансовых целей и финансового планирования на предстоящие временные периоды и является основой для учета расходов в отчетные периоды.

Периодическая статистическая отчетность применяется для оценки финансовых результатов деятельности организации. Она содержит данные о количестве и качестве товаров, производимых организацией, а также другую информацию, что позволяет руководителям отделов и подразделений оценивать результаты своей работы в контексте плановых заданий. Таким образом, система статистической отчетности выполняет функцию обратной связи, которая позволяет вовремя реагировать на изменения рыночных тенденций, покупательские реакции, действия конкурентов и т.п.

Система вознаграждения работников призвана стимулировать поддержание высокой производительности и качество труда. С этой целью в ее распоряжении имеются различные методы материального и морального поощрения. Одной из главных задач, которые решает данная подсистема, является создание таких условий, при которых аспекты организационной культуры трансформируются в личностные ценности работников.

И, наконец, операционные процедуры. Эта подсистема, которая содержит подробные указания, инструкции, предписания по выполнению производственных заданий. Цель ее заключается в том, что бы устранить несоответствие результатов работы поставленным целям.

Рыночная стратегия организационного контроля основывается на экономической эффективности, выраженной денежными показателями. В этой связи задачей менеджеров является сбор информации о ценах и/////// механизме ценообразования, которые используются для оценки результатов своей работы. Рыночный контроль используется только в условиях конкуренции. Как правило, рыночная стратегия является прерогативой менеджеров высшего звена, и она используется для контроля прибылей и убытков, движения денежных средств и баланса организации.

Стратегия кланового контроля заключается в том, что в качестве контролируемых единиц используются социальные характеристики, такие как организационная культура, традиции, принципы корпоративного поведения, личностные качества работников и т.д. Клановый контроль применяется в организациях с высоко развитой корпоративной культурой, когда в бюрократическом контроле нет необходимости. Данная стратегия основана на приоритете личности как центральном звене социальной системы, и применяется на этапе организационного развития, когда возникают процессы децентрализации системы управления и контроля. Одним их механизмов кланового контроля является кооперация функциональных паттернов организационного поведения для достижения общих целей.