Норма управляемости и качество управления

Рисунок 3.6 - Матричная оргструктура

Рисунок 3.4 - Функциональная оргструктура

Рисунок 3.3 - Линейная оргструктура

Признаки линейной оргструктуры:

1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками;

2. Вертикальное управление «сверху вниз» – подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия);

3. Принцип единоначалия – предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущества линейной структуры управления:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки линейной структуры управления:

- высокие требования к руководителю;

- ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.

Этот тип оргструктуры хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или малого бизнеса.

Однако, как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктуры.

2) Функциональная оргструктура возникла в связи с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов (рисунок 2.2).

Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – данные и т.д. Это означает, к линейному делению работ добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

При этом существует четкое распределение обязанностей среди профессиональных работников.

Разновидностями функциональной оргструктуры являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация), т.е. по типу оборудования.

Признаки функциональной оргструктуры:

1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций);

2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб – указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям;

3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Достоинства функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.

Недостатки функциональной структуры управления:

- снижение ответственности исполнителей за работу;

- длительная процедура принятия решений;

- сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Данная оргструктура используется в небольших организациях или отделах средней организации со стабильной продукцией и рынком сбыта.

3) Линейно-функциональная оргструктура – это совмещение 1 и 2 подхода к формированию организации. Руководитель при этом реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности. При этом линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, берет на себя всю полноту власти. А в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 – Линейно-функциональная оргструктура

Признаки линейно-функциональной оргструктуры:

1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;

2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;

3. разрастание аппарата управления - сложность координации.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки функциональной структуры управления:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

- разногласия между линейными и функциональными службами.

Данная оргструктура используется в небольших организациях или отделах средней организации с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

4) Матричная оргструктура – в ней также присутствуют линейные и функциональные связи (рисунок 3.6). Данная оргструктура создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

Матричная структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

В данной организационной структуре управления существует принцип двойного подчинения работника – как линейному руководителю (вертикальные (административные) связи), так и руководителю проекта (функциональные связи).

Признаки матричной оргструктуры:

1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами);

2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам);

3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов – создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

4. Двойное подчинение в матричных структурах.

Достоинства матричной системы управления:

- активизация деятельности руководителей – активная творческая деятельность по совершенствованию производства;

- усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;

- поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;

- обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

Проблемы матричной системы управления:

- установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.

Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты (т.е. при сложном наукоемком производстве товаров и услуг).

При создании организационных структур на предприятиях используется норма управляемости.

Норма управляемости представляет количество подчиненных, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Она ограничивается пределами умственных и физических возможностей одного руководителя эффективно управлять работой этих подчиненных.

Завышение нормы управляемости приводит к увеличению количества ошибок и уменьшению эффективности управления. Занижение ее значения усложняет организационную структуру. Таким образом, норма управляемости напрямую связано с качеством управления.

В общем случае на качество управления и норму управляемости влияют следующие факторы:

- уровень квалификации персонала;

- расположение сотрудников (в одной или разных комнатах, разных регионах);

- наличие помощников, заместителей и секретаря;

- сходство функций, выполняемых подчиненными;

- сложность выполняемых задач;

- сработанность коллектива;

- морально-психологический климат в коллективе;

- система управленческих связей (их количество, продолжительность и сложность) и т.д.

Количество возникающих связей находится по формуле:

N = (2^n-1 + n - 1),

где

N – количество возникающих связей

n - количество подчиненных.

Продолжительность связи зависит от уровня управления. Чем выше уровень управления, тем дольше решаются вопросы.

Сложность связи определяют уровнем иерархии, типа производства и сложности продукции.

Нормы управляемости позволяют рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

В настоящее время оптимальным считается число 7 человек на 1 руководителя в случаях, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции. При упрощении функций норма может быть увеличена. Если подчиненные (рабочие) выполняют очень простые одноименные функции, число подчиненных может возрасти и до 25 человек.