Методы ранжирования и проективные методы при получении маркетинговой информации

Задача 2

Задача 1

Сформировать товарную стратегию фирмы «Диана» и определить основное направление общей товарной стратегии фирмы.

Таблица 1 – Характеристика продуктового портфеля фирмы

№	Наименование товара	Объём реализации тыс. руб.	Ёмкость рынка в 2000 г.	Объём реализации фирмы конкурента
1999 г.	2000 г.
	Костюм рабочий
	Халат рабочий
	Перчатки трикотажные
	Перчатки Х/Б
	Валенки
	Куртка ватная
	Маска сварщика
	Полукомбинезон синий

Таблица 2 – Расчётные данные для построения матрицы БКГ

Показатель	Номер товара
1 Темп роста рынка
2 Относительная доля рынка
3 Доля товара фирмы в общем объёме реализации, %

Сегмент	Номер товара	Стратегия

_________________________________

Сформировать товарную стратегию фирмы «Обувь» и определить основное направление общей товарной стратегии фирмы.

Таблица 1 – Характеристика продуктового портфеля фирмы

№	Наименование товара	Объём реализации тыс. руб.	Ёмкость рынка в 2000 г.	Объём реализации фирмы конкурента
1999 г.	2000 г.
	Обувь детская (лето)
	Обувь женская (лето)
	Обувь мужская (лето)
	Калоши
	Резиновые сапоги
	Обувь женская (лето)
	Обувь мужская (лето)
	Обувь детская (лето)

Таблица 2 – Расчётные данные для построения матрицы БКГ

Показатель	Номер товара
1 Темп роста рынка
2 Относительная доля рынка
3 Доля товара фирмы в общем объёме реализации, %

Сегмент	Номер товара	Стратегия

В моделях портфельного анализа фирма рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели, не смотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инструментами планирования деятельности на рынке. Наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка — доля рынка» и «привлекательность рынка- преимущества в конкуренции». Концепции обеих моделей определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухмерной матрицы, которая образуется характеристиками «доля рынка» и «рост рынка» (рис. 2.23). По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые принято называть «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «бедная собачка», Для каждого типа СПЕ имеется маркетинговая стратегии. Так, для стратегии «знак вопроса» рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая стратегия СПЕ типа «звезды» включает интенсификацию маркетинговых усилии для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли «звезды» превращаются в «дойных коров». В условиях медлен­ного роста отрасли «дойные коровы» занимают лидирующее положение. Марке­тинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование прибыли для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа «бедная собачка» характеризуются ограниченным объемом сбыта, отстава­нием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностя­ми роста Маркетинговая стратегия для «бедной собачки» — ориентация на умень­шение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.

Рисунок 2.23- Типология рынков — модель «Бостон консалтинг групп»

ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА

Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин откло­нений в состоянии конкурентной среды осуществляются с помощью диагности­ки, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых, и в частности конкурентных, отношений. Как отрасль знаний диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных от­клонений характеристик, конкурентной среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза — аналитическую, экспертную и диагностику на модели, т. е. имитационную.

Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза с по­мощью бесконтактных методов при использовании маркетинговой, статистиче­ской информации и методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных).

Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социоэкономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделировании, И условиях активной информатизации маркетинговых решений па базе Интернета имитационное моделирование может получить более широкие возможности. Хотя моделирование конкурентной ситуации - достаточно сложная задача.

Результатом, диагностики должен быть диагноз, т. е. определение и описание и текущего и перспективного состояния конкурентной среды. На основе установленного диагноза маркетолог разрабатывает маркетинговые мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного преимущества фирмы. Организация и проведение диагностики конкурентной среды осуществляются с использованием методов и инструментария маркетинговых исследований. Постановка диагноза конкуренции среды должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы для формирования маркетинговой информации и разработки политики конкуренции фирмы.

Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:

1) выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках;

2) сбор исходной информации;

3) приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду;

4) определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя;

5) расчет характеристик, отражающих состояние рынка;

6) определение рыночных долей фирмы на конец базисного и анализируемого периодов;

7) построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли приходящейся на одну фирму;

8) расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции;

9) оценка степени монополизации рынка;

10) факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов;

11) выбор вида статистического распределения рыночных долей;

12) формирование групп фирм, находящихся на рынке, и расчет средней рыночной доли, приходящейся на группу;

13) расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм;

14) построение конкурентной карты рынка;

15) выявление типовых стратегических положений фирм на рынке;

16) ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.

Диагностику конкурентной среды, деятельности конкурентов следует считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как она является условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг, предлагаемых фирмой на рынке.

Методические рекомендации по анализу рыночной доли конкурентов, всей процедуры диагностики конкурентных преимуществ изложены в работах отече­ственных и зарубежных ученых и специалистов. Наиболее четко, упорядочению и концентрированно они приводятся в работах профессора Г. Л. Азоева [3].

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках ран личные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество оп­ределяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создаст для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [Ж.-Ж. Ламбен, 1996].

При разработке конкурентной стратегии используют различные модели, которые были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица «продукт-рынок»), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» (портфолио-модель), а также специалистами фирм «Дженирал электрик компани» и «Маккинзи» (модель «Привлекательность рынка- преимущества в конкуренции») как развитие портфолио-модели.

Выбор модели зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях рыночной среды.

В условиях растущего рынка для разработки стратегий используется модель Ансоффа, дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов фирмы и готовности нести риск. Простота использования и наглядность моделирования сложной реальности определяют достоинства этой модели, тогда как исходный принцип ориентации на рост и ограниченность, рассматриваемых характеристик (продукт-рынок) делают ее малопригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.

Модель «Маккинзи» («Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции») представляет собой развитие предыдущей модели. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы, в зависимости от уровня привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее харак­терные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламбен предложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических позиций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка (рис. 2.24).

1.0

В зоне С рекомендуется стратегия агрессивного роста, в зоне А — стратегия продолжения деятельности без инвестиций (деинвестирование), в зоне В — стратегия селективного роста, в зоне Д — стратегия низкой активности. Промежуточ­ные зоны дают характеристику менее четким стратегиям, которые могут иметь место на рынке. Индикаторами привлекательности и конкурентоспособности рынка могут выступать различные критерии, а не только относительная доля рынка и темпы роста рынка (рис. 2.25).

Таблица 2.25 – Индикаторы привлекательности (a) и пяти рынков товаров в секторе текстильной промышленности

Критерии	Диапазон оценок привлекательности
Низкая	Средняя	Высокая
Доступность рынка	Страны вне Европы и США	Европа и США	Европа
Темп роста	<5%	5-0%	> 10%
Длительность цикла жизни	< 2 лет	2-5 лет	> 5 лет
Потенциал валовой прибыли	< 155	15-20%	> 25%
Острота конкуренции	Структурированная олигополия	Неструктурированная олигополия	Распыленная конкуренция
Возможности неценовой конкуренции	Товар стандартизован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно дифференцирован
Концентрация клиентов	>2000	2000-200	<200

Таблица 2.25 – Индикаторы конкурентоспособности пяти рынков товаров в

секторе текстильной промышленности

Критерии	Диапазон оценок конкурентоспособности
Низкая	Средняя	Высокая
Относительная доля рынка	<1/3 лидера	>1/3	Лидер
Издержки	> прямого конкурента	= прямого конкурента	< прямого конкурента
Отличительные свойства	Товар типа «как все»	Товар слабо дифференцирован	«Уникальное предложение»
Степень освоения технологий	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
Метод продаж	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
Известность — имидж	Отсутствуют	Имидж размыт	Сильный имидж

Выбор индикаторов — тонкий процесс, требующий не только знаний, но и опыта маркетинговой деятельности при соблюдении следующих условий:

· при оценке конкурентоспособности фирмы следует ориентироваться на уровень преимуществ фирмы по сравнению с самым опасным конкурентом;

· при сравнении индикаторов следует приводить их к сопоставимому виду с по­мощью весовых коэффициентов;

· оценки конкурентоспособности должны отражать не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов;

· анализ должен заканчиваться итоговой оценкой привлекательности рынка товара и конкурентной позиции фирмы на этом рынке.

М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка (рис.2.26). Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но и от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителей, поставщиков и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство.

	ГОСУДАРСТВО: ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНКУРЕНЦИИ

Р₆

Р₂

	Поставщики			Потребители

Р₅ Р₃

Р₄

		Продукты-заменители

Рисунок 2.26- Концепция конкурирующих сил на товарных рынках

Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. Антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования Портера показали, что:

• как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рын-

ка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

· наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

· предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на

рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости продук­ции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребность рынка.

Содержание этих стратегий, их достоинства, границы применения и недостат­ки достаточно полно изложены в имеющейся литературе [3; 67; 53; 63; 116].

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их раз­мещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от вели­чины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкуренции могут использоваться и другие показатели (например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы). Динамика доли достаточно объективно характеризует:

· кругконкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы;

· цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на

рассматриваемом рынке.

Дополнительные сведения о мере привлекательности рынков могут быть получены с помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рентабельность и конкурентную активность (табл. 2.20) [3].

Таблица 2.20- Характеристика для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг

Показатель	Обозна­чение	Содержание
Интенсивность конку­ренции	Ux	Определяется тремя агрегированными факто­рами Ut, Ur, Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распре­деление рыночных долей конкурентов
Интенсивность конку­ренции по динамике рынка	ut	Характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов
Интенсивность конку­ренции по рентабельно­сти рынка	Ur	Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и тем слабее влияние конкурентов
Интенсивность конку­ренции по распределе­нию рыночных долей	Ud	Характеризует силу влияния со стороны конкурен­тов, располагающих равной рыночной долей и, ве­роятно, аналогичной стратегией
Обобщенный показа­тель интенсивности кон­куренции	Uc	Характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка
Рентабельность рынка	Rm	Определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу
Динамика рынка	Tт	Характеризует годовой темп роста рассматривае­мого рынка в сопоставимых ценах
Объем рынка	vm	Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке
Объем ресурсов фирмы	vb	Определяется как объем ресурсов фирмы, имею­щих место на рассматриваемом рынке
Объем ресурсов конку­рентов фирмы	Vc	Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами-конкурентами на анализируемом рынке
Количество фирм	N	Число фирм, расположенных на анализируемом рынке
Рыночная доля фирмы	S	Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка
Среднеарифметическая доля	sm	Характеризует среднеарифметическую долю ре­сурсов, приходящихся на одну фирму на рассмат­риваемом рынке
Показатель динамично­сти рыночной доли фирмы	∆S	Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым
Темп прироста рыноч­ной доли фирмы	Ts	Определяется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыноч­ной доле в базовом периоде. Отрицательные зна­чения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные — о ее росте
Среднеквадратичные отклонения рыночных долей	σ1,σ2,σ3	Для фирм слабой позиции, сильной позиции и их темпов прироста
Прибыль фирмы	Pr	Совокупная прибыль фирмы, полученная за анали­зируемый период на рассматриваемом рынке

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам размещаютсяI фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).

Для оценкистепени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:

· CR4-четырехдольный показатель концентрации, который характеризует

общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

· CR10-десятидольный показатель концентрации, который характеризует

общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

• IHН — индекс Херфиндаля-Хиршмана, оценивающий равномерность рас-

пределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.

Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Т_m)по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V_m u V^,_m ) длительность периода (t):

Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат и пределах 140 и 70% в год. Поэтому если Т_т > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста; при изменении Т_т от 1,4 до 0,7 рынок проходит состоянии позиционного роста, стагнации и сворачивания; если Т_т < 0,7, то ожидается кризис рынка.

По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (f'_r) Можно принять, что если Т_т > 1,4, то U_t= 0; при 0,7 < Т_т < 1,4 U_t= (1,4 - Т_т)/ 0,7; если Т_т= 0,7, то U_t= 1. Показатель интенсивности конкуренции и данном случае характеризует остроту конкуренции: так, при U_t = 1 конкуренции максимальна.

Оценка рентабельности рынка (R_m) возможна, если мы располагаем данными о прибылях, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Располагать такими данными не всегда возможно, однако, имея ретроспективные отчетные данные фирмы, а также сведения бенчмаркинга, можно оценить активы и прибыль фирм-конкурентов. В этом случае рентабельность может быть определена:

где Р_r — прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде;

V'_m — активы конкурентов в конце анализируемого периода;

t — длительность анализируемого периода, мес.

Имея данные рентабельности, определяют коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (U_r). Если имеется неравенство 0 < R_m < I,Ur-1-Rm; а в случае R_m < 0 U_rстремится к 1.

Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынки, осуществляется по данным о ресурсах фирмы и объемах рынка:

а) на конец базисного периода:

;

б) на конец анализируемого периода:

По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей (табл. 2.21).

Анализ сведений, занесенных в таблицу, дает возможность выявить изменения в системе конкурентов за анализируемый период и составить список фирм, которые на данном рынке определяют основные тенденции бизнеса (рыночная доля более 0,5), а затем рассчитать среднюю рыночную долю Sm, приходящуюся на одну фирму:

Интенсивность конкуренции (Ud) тем выше, чем ниже коэффициент вариации и рыночных долей на конец анализируемого периода:

Таблица 2.21- Распределение рыночных долей
№ фирмы	Фирма	Рыночная доля на конец базисного периода	Рыночная доля на конец анализируемого периода
	—	—	—
	—	—	—
	—	—	—
	—	—	—
	—	—	—
	—	—	—
	—	—	—
№	—	—	—
	ИТОГО:	1,0	1,0

или

где Sm— рыночная доля на конец анализируемого периода.

Обобщенная характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей U_t, U_r, U_dкак среднее геометрическое этих показателей:

U_c=√U_txU_rxU_d.

При стремлении U_c к 1 конкуренция обостряется. В случае, если Ut или Ur неизвестны, то U_c не рассматривается.

Оценка степени монополизации рынка осуществляется с учетом того, что степень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкурен­ции. Для этого могут быть использованы четырех - или десятидольные показатели концентрации (CR4, CR10), а также другие, которые применяются в мировой практике.

Для оценки монополизации наиболее часто используется доля фиксированного числа предприятий (CR), или концентрированная доля предприятий. В Германии, например, этот показатель устанавливает доминирующее положение на рынке, которое возникает, если:

· в одно предприятие приходится свыше 1/3 всего оборота на рынке;

· на 3 и менее предприятий приходится свыше 1/2 общего оборота;

· на 5 и менее предприятий приходится свыше 2/3 общего оборота.

При этом считается, что если C R4 > 0,75, то рынок монополизирован. Может рассчитываться индекс Херфиндаля—Хиршмана (IHH):

,

где xi — доля i-йфирмы на рынке, %;

n— общее число фирм на рынке.

Факторный анализ динамики рыночной доли фирм-конкурентов предполагает исследование изменения зависимости рыночной доли от ряда факторов (например, от действий конкурентов, изменения емкости рынка, изменения объема ресурсов и т. д.).

Изменение рыночной доли фирмы (∆S) в данном периоде по сравнению с базовым можно рассчитать по выражению:

∆S_b + ∆S_c,

где , ∆S_c — факторное влияние выручки фирмы и ее конкурентов на рыночную долю фирмы.

Так как данные о ресурсах конкурентных фирм установить сложно, при расчете факторного влияния фирмы и конкурентов на рыночную долю принимается равномерное распределение ресурсов (0,5 и 0,5). Таким образом:

Для условий ∆S_c > 0, ∆S_c = 0, ∆S_c < 0 определяется влияние собственной фирмы на динамику рыночной доли соответственно при ∆S_b > 0, ∆S_b= 0, ∆S_b < 0.

Для определения границ групп-аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка устанавливают: минимальное и максимальное значение доли среди фирм; среднеарифметическую рыночную долюдля всех фирм, находящихся на анализируемом рынке (S_m = 1/N); число слабый (N₁) и сильных (N₂) фирм.

Затем по каждой группе фирм рассчитывают средние доли в группах:

;

.

Расчет среднеквадратичного отклонения рыночной доли производят для каждой из групп:

где σ₁ – среднеквадратическое отклонение рыночной доли для фирм с долями на рынке меньше средней;

σ₂ – среднеквадратичное отклонение рыночной доли для фирм с долями на рынке больше средней S_i – рыночная доля i- й фирмы на данном рынке.

В таблице 2.22 показаны 16 типовых стратегических положений фирмы, каждому положению соответствуют свои значения S и Т_s (табл. 2.23).

Таблица 2.22- Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли, Т,	Классификация по рыночной доле фирмы, S
I. Лидер	II. Сильная конкурентная позиция	III. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции
II. Улучшение конкурентной позиции
III. Ухудшение конкурентной позиции
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции

Обозначив показатели S и Т для каждого состояния фирм через Т_isи S_i, конкурентную карту можно представить в матричной форме

Тis	S I
I	II	III	IV
I	S1 *Ts1	S2 *Ts1	S3 *Ts1	S4*Ts1
II	S1 *Ts2	S2 *Ts2	S3 *Ts2	S4 *Ts2
III	S1 *Ts3	S2 *Ts3	S3 *Ts3	S4 *Ts3
IY	S1 *Ts4	S2 *Ts4	S3*Ts4	S4 *Ts4

Таблица 2.23- Типовыестратегические положения фирм

Тип стратегии	Значения S и Ts
	Smax > S ³ Sm + 3σ2;	Tmax > T$ ³ Тt + 3σt
	Smax > S ³ Sm + 3σ2;	Tt + 3σt > Ts ³ Tt
	Smax > S ³ Sm- 3σ2;	Tt > Ts ³ Tt - 3σt
	Smax > S ³ Sm + 3σ2;	Tt - 3σt > Ts ³ Tmin
	Sm + 3σ2 > S ³ Sm;	Tmax > Ts ³ Tt + 3σt
	Sm + 3σ2 > S ³ Sm;	Tt + 3σt > Ts ³ Tt
	Sm + 3σ2 >S ³ Sm;	Tt > Ts ³ Tt - 3σt
	Sm + 3σ2 > S ³ Sm;	Tt - 3σt > Ts ³ Tmin
	Sm > S ³ Sm-3σ1;	Tmax > TS ³ Tt + 3σt
	Sm > S ³ Sm - 3σ1;	Tt + 3σt > Ts ³ Tt
	Sm > S > Sm - 3σ1;	Tt > Ts ³ Ts - 3σt
	Sm > S > Sm - 3σ1;	Tt - 3σt > Ts ³ Tmin
	Sm - 3σ1 ³ Smin;	Tmax > Ts ³ Tt + 3σt
	Sm - 3σ1 ³ Smin;	Tt + 3σt > Ts ³ Tt
	Sm - 3σ1 > S ³ Smin;	Tt > Ts ³ Tt- 3σt
	Sm-3σ1 > S ³ Smin;	Tt- 3σt > TS ³ Tmin

Конкурентная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейке матрицы, установить текущих и перспективных конкурентов, наметить рекоменда­ции по выбору стратегии конкуренции. В табл. 2.24 приведены базовые стратегии конкуренции в зависимости от условий и преимуществ конкуренции.

Таблица 2.24 - Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции

Характеристика стратегий	Условия формирования	Конкурентные преимущества
Вид базовой стратегии
Снижение себесто­имости продукции	1. Большая доля фирмы на рынке и широкий дос­туп к дешевым сырьевым ресурсам. 2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы 3. Преимущественно це­новая конкуренция 4. Потеря потребителями своего дохода при повы­шении цен 5. Отраслевая стандарти­зация и отсутствие эф­фективной дифференциа­ции	1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары 2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы 3. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на дан­ный рынок фирмам с аналогичным това­ром 4. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материа­лы, комплектующие изделия и полуфаб­рикаты 5. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут сни­зить цены у ближайших конкурентов 6. Возможность вытеснения товаров-заменителей за счет массовости и низ­ких издержек производства 7. Хорошие условия для создания имид­жа добросовестного и надежного парт­нера, заботящегося о бюджете потреби­телей
Дифференциация продукции	1. Наличие широкой воз­можности выделения то­варов на рынке, хорошее восприятие и оценка про­дукции потребителями 2. Разнообразная структу­ра спроса на выпускаемую продукцию 3. Неценовая конкуренция 4.Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета 5. Неразвитость стра­тегии дифференциа­ции продукции в от­расли	1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет за­воевания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению более широкого диапазона или привле­кательности низких цен 2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стан­дартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя 3. Сокращение числа конкурентов путем уже сточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей 4. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты 5. Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользую­щимся услугами только данной фирмы 6. Возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями 7. Хорошие условия для создания имидж; добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах
Сегментирование рынка	1. Различие потреби­телей по потребно­стям и целевому ис­пользованию товара 2. Отсутствие спе­циализации конку­рентов на конкретных сегментах рынка 3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка	1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупатели с особыми потребностями, географический район) 2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка 3. Дополнительный эффект благодаря ком­плексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированной: использования стратегий снижения себе­стоимости и дифференциации продукции 4. Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей
Внедрение новшеств	1. Отсутствие анало­гов продукции 2. Наличие потенци­ального спроса на предлагаемые нов­шества 3. Готовность круп­ных предприятий ока­зать поддержку вне­дрению новшеств	1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен 2. Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль, из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т. д. 3. Гарантия на получение прибыли в теме действия исключительных прав 4. Отсутствие товаров-заменителей 5. Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области на и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей
Ориентация на потребности рынка	1. Неэластичность спроса на продукцию 2. Отсутствие трудностей для «входа» и «выхода» из отрасли 3. Количество конкурентов на рынке невелико 4. Нестабильность рынка	1. Получение сверхприбыли за счет вы­сокой цены на дефицитную продукцию 2. Высокая заинтересованность потре­бителей в приобретении товара 3. Небольшое количество товаров-заменителей 4. Возможность создания имиджа фир­мы, готовой пожертвовать всем для не­медленного удовлетворения изменив­шихся потребностей покупателей

Таблица 2.25- Проектирование стратегии конкуренции динамики рынка

Тип рынка	Характерные черты рынка	Перспективные направления конкуренции
Быстрорастущий рынок новый рынок	Неопределенность правил игры Нестабильность технологий, стандартов и предпочтений клиентуры Фирмы скорее заняты разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов Нет входного барьера для конкурентов Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестоимости услуг Отсутствие групп потребителей	Инновационный стиль ведения бизнеса Закрепление преимуществ приоритета Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов Формирование приверженности потребителей Быстрое реагирование на новые технологии Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов
Рынок замедленного роста	Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен Насыщение рынка Разборчивость клиентов к цене и сервису Необходимо привлечение внешних источников ресурсов для инноваций Появление межрегиональной конкуренции Падение рентабельности рынка Концепция бизнеса Рост эластичности спроса по цене	Анализ и сокращение издержек Учет ценообразования конкурентов Инновации, снижающие издержки Увеличение продаж услуг старым клиентам Поиск конкурентов — кандидатов на вывод с рынка Выход на внешние рынки для привлечения ресурсов и продажи услуг
Застойный или сокращающийся рынок	Рост агрессивности конкуренции Стабилизация или падение спроса/предложения Стабилизация цен Достижение высокой концентрации бизнеса	Выделение растущего сегмента внутри застойного рынка и концентрация на нем Инновации, открывающие неценовую конкуренцию услуг Снижение себестоимости услуг

В отдельный случаях разрабатывают стратегию конкуренции с учетом динамики (табл. 2.25) либо с учетом рыночной доли фирмы (табл. 2.26).

Таблица 2.26- Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы

Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка	Вероятные методы конкурентной борьбы
Лидер	Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инновации и усиления давления на конкурентов Стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка Борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала
Сильная конкурентная позиция	Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией Приспособление к выбранному целевому рынку, Создание идеальной услуги Имитация действий лидера Поглощение мелких конкурентов Создание отличительного имиджа
Слабая конкурентная позиция	Удешевление или дифференциация услуг Сохранение существующей доли рынка и рента­бельности Реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сектора
Аутсайдер	Радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение непри­быльного ассортимента Повышение цен, если спрос неэластичен по цене Всемерное снижение издержек Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг Выход из бизнеса

Важнейшей задачей маркетолога в ходе проведения маркетинговых исследований является задача прогнозирования потребительского спроса, потребительских предпочтений, а для её успешного выпол­нения необходимо выявить устойчивые причинно-следственные свя­зи между факторами. Поэтому собираемая информация должна быть в максимальной степени упорядочена. Шкалы, которые были рассмотрены в 2.1, а также процедуры логического прямоугольника и шкалирования Лайкерта в некоторой степени способствуют достижению этой цели. Однако сама процедура упорядочения любых объектов по возрастанию или убыванию некоторого их свойства представляет собой оригинальную процедуру, получившую название «ранжирование». Поскольку сама эта процедура чрезвычайно важна для получения маркетинговой информа­ции, следует рассмотреть её более подробно.

Объекты ранжирования многообразны. Поэтому для проведения ран­жирования необходимо определить свойство, по которому объекты упо­рядочиваются, то есть выявить основание ранжирования. Понятно, что в зависимости от выбранного основания ранжирования порядок упоря­дочения может быть самым различным. Так, например, если попытаться проранжировать способы проезда студента к университету, то сразу воз­никнет вопрос: а что выбрать в качестве основания для ранжирова