Процедура оценки управленческого персонала

Процедура включает такие элементы, как место проведения, субъект, периодичность и программу оценки, порядок использования их, а также доведения до оцениваемого работника.

Место проведения оценки. Можно проводить оценку в самом подразделении (отделе, службе) либо за его пределами, но в рамках данной организации либо за ее пределами.Следует руководствоваться тремя принципами.

Первый принцип — прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом ее целей.

Второй принцип — квалификационный. Если в отделе, к примеру, нет специалистов по оценке, то целесообразно пойти на выбор такого места, где они есть.

Третий принцип — учет объекта оценки. Оценка вспомогательного персонала тяготеет к подразделению в качестве места оценки, а высшего руководящего звена — к вышестоящей организации.

Основным местом оценки специалистов должны быть завод, филиал объединения, фирма — словом, самостоятельные организации.

Поэтому, выбрав место, надо определить и тех, кто будет оценивать.

Можно выделить в качестве возможных субъектов оценки: непосредственного руководителя, службу кадров, другие отделы, вышестоящего руководителя, самого работника (самооценка), подчиненных, коллег, комиссию, объединяющую разных субъектов в различных сочетаниях.

Каждый из перечисленных субъектов сценки кадров вносит в нее особенности и по-своему обогащает.

Особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник (+/-). Основные недостатки, присущие оценке непосредственного руководителя, таковы.

Во-первых, опасность субъективизма в оценке ("он мне не нравится").

Во-вторых, недостаточные возможности учесть интересы более широкие, чем интересы данного подразделения.

В-третьих, руководитель оценивает всего пять — десять человек, непосредственно ему подчиненных, что не позволяет выработать навыки оценки и только многолетний опыт позволяет ему приобрести квалификацию в этом.

В оценке управленческого персонала могут и должны участвовать не только непосредственные, но и вышестоящие руководители. В ходе оценки они глубже вникают в дела подчиненной им организации, намечают работников для выдвижения и т.д.

Главное преимущество оценки, проводимой службой кадров, — квалифицированность. А недостатком можно считать трудности в сборе фактических данных об итогах работы и соответственно возможные ошибки в оценках из-за недостаточной и тенденциозно подобранной и переданной в отдел кадров информации.

Серьезным препятствием к повышению роли службы кадров в оценке персонала в ряде случаев является состав отделов кадров, сотрудники которых мало знают психологию, социологию, методы и технологию оценки. К сожалению, иногда и основные проблемы своего завода или организации начальник отдела кадров четко не представляет.

Целесообразно привлекать к оценке управленческого персонала службы, в которых есть квалифицированные (с точки зрения задач оценки работников) специалисты.

Определенное значение имеет и самооценка работника по специально разработанной методике.

В процедуре оценки работы полезно предусмотреть порядок вынесения оценки. Например, целесообразно, чтобы члены комиссии вначале параллельно, но индивидуально выносили оценки и фиксировали их. Затем можно организовать дискуссию и сделать общий вывод.

Другая проблема — периодичность оценки. Она зависит от следующих факторов:

- цели оценки (если появилась вакансия, проведение оценки неизбежно);

- темпа изменений в объекте оценки: эффективность труда требует частных оценок, знания меняются медленно, еще медленнее — личные качества, следовательно, периодичность оценок должна это учитывать;

- затрат и сложности процедур аттестации, так как затраты на нее могут не оправдать выгод.

С этой точки зрения необходимо иметь три вида оценки:

- регулярную основную, развернутую раз в три — пять лет;

- регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преи-мущественно на оценку итогов текущей работы, для руководителей и многих специалистов — раз в год, для других категорий — раз в квартал, а то и ежемесячно;

- нерегулярную, вызванную чрезвычайными потребностями (неожи-данная вакансия, непланировавшаяся возможность поехать на учебу и т.д.), — по мере необходимости.

Регулярность оценки персонала очень важна. Частые оценки нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, поэтому вряд ли можно согласиться с рекомендацией проводить ее один-два раза в год. Полные оценки необходимы и возможны раз в три — пять лет.

Определенное значение имеет и технология работы при оценке: ручная, механизированная, автоматизированная, автоматическая. Неправильно считать, что внедрение персональных компьютеров дает повод чаще проводить комплексные оценки.

Вообще оценка персонала — дело исключительно тонкое, требующее от членов комиссии подлинного таланта человековедения. Компьютер же, создает иллюзию роста объективности оценки. На деле же, поскольку компьютер выступает (в части кадров) как хранилище данных, средство их сортировки и другой формальной обработки, существенного повышения уровня объективности не достигается.

Заключительной проблемой является порядок использования результатов. Поскольку оценка должна помочь работнику, ее следует обсудить с ним. Беседа должна быть благожелательной, создавать у работника уверенность, что недостатки можно устранить, а результаты улучшить.

Гораздо эффективнее пройдет беседа, если по итогам оценки для работника будут четко сформулированы рекомендации. В соответствии с ними работнику требуется составить план реализации замечаний, высказанных во время оценки.

Необходим и общий план реализации итогов оценки — кого повысить, премировать, поощрить морально, наказать и т.д. Если работник несколько раз получает отрицательные оценки, то это должно послужить основанием для освобождения его от работы или понижения в должности.

При этом важно обратить внимание на правовую регламентацию системы оценки и юридическое оформление выводов, сделанных по ее итогам.