Организация управления функционированием производства

Оценка качества СМР.

Качество отдельных видов СМР определяется по мере их выполнения в процессе приёмки от исполнителей мастером, производителем работ

Оценка качества скрытых работ производится при приёмки их техническим надзором заказчика. При этом составляется акт на скрытые работы, в которых указывается показатель качества. Акт подписывается представителем заказчика, подрядчиком.

Оценка качества по объектам и комплексам производится в процессе приёмки их в экспл. Оценка выполняется с помощью баллов: 3-удовл., 4, 5.Стимулирование качества.

УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Строительное производство, как уже указывалось, требует управления в двух направлениях: развития производства и его функционирования. Цель развития — качественное преобразование производства для повышения его уровня, цель функционирования – выпуск строительной продукции.

Управление функционированием охватывает все процессы, в ходе которых формируется строительная продукция, а также процессы поддержания средств труда в рабочем состоянии. Управление функционированием можно рассматривать также как управление возведе­нием отдельных объектов, комплексов — это так называ­емое объектно-целевое управление и управление дея­тельностью строительных организаций, которые, как пра­вило, параллельно работают на строительстве многих объектов. Задача управления функционированием состоит в том, чтобы; с одной стороны, обеспечить ввод объ­ектов в эксплуатацию в нормативные сроки, с другой, — добиться непрерывной и ритмичной работы участвующих в строительстве организаций, предприятий, при наиболее полном использовании их производственных мощностей. Этого можно достигнуть на основе правильного соче­тания объектно-целевого управления с управлением деятельностью строительных организаций.

Объектно-целевое управление осуществляется вначале заказчиком, который определяет, что ему необходимо построить, заказывает и утверждает проект, планирует капитальные вложения. Затем функции по управлению производством, по созданию объектов и комплексов заказчик передает генеральному подрядчику, который вместе с субподрядчиками возводит объекты и сдает их заказчику в подготовленном к эксплуатации виде.

На первоначальном этапе объектно-целевого управле­ния строительства крупного комплекса (в ходе его проек­тирования) разрабатывается комплексный сетевой график (КУСГ), который используется для установления последовательности и сроков возведения объектов во взаимоувязке со сроками выдачи проектно-сметной документации, поставок конструкций и оборудования. График разрабатывается с такой степенью детализации, которая позволяет проследить за процессом создания комплекса — от проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию. На его основе осуществляется перспективное планирова­ние и распределение по годам строительства объемов проектно-изыскательских работ, капитальных вложений, поставок оборудования, потребности в ресурсах.

Крупные промышленные комплексы разбиваются на технологические и конструктивно-обособленные части: подкомплексы, узлы, участки, объекты. Другие строитель­ные комплексы также делят на части. В дальнейшем решения, принятые на основе КУСГ, многократно уточня­ются и детализируются. Составляются комплексные сете­вые графики по отдельным узлам и частям комплекса, на их основе объемы работ распределяются по отдельным исполнителям, осуществляется взаимоувязка специализированных и проектных организаций, поставщиков оборудования заказчиков и снабжения. Затем составляются графики на строительство отдельных объектов, определяется потребность в ресурсах, выделяются этапы и комплексы работ, поручаемые подрядным бригадам, разрабатывается другая планирующая доку­ментация.

Управление строительной организацией осуществляется на основе пятилетних, годовых и оперативных планов. Пятилетний план строительно-монтажной организации (треста, СУ) определяет важнейшие направления ее производственной деятельности. В соответствии с годовым календарным планом работ строительной организации по возведению всех объектов, „предусмотренных годовой про­изводственной программой, распределяются работы по подразделениям и согласовывается их деятельность. План служит исходным документом для оперативного планирования. На его основе составляются квартальные и месячные планы низовых подразделений. На основе месячных планов формируются недель –суточные планы, которые в случай необходимости дополняются часовыми графиками. Таким образом плановые задания делятся по плановым периодам — от часа и смены до пятилетки, т. е. определяются временные рубежи регулирования.

Объективной необходимостью определения такого рода рубежей является то, что возможность правильно оцени­вать фактор времени уменьшается по мере удаления сроков выполнения работ. Выполнимость того, что нужно сделать сегодня, оценивается реально, а того, что надле­жит сделать в будущем, как правило, переоценивается.

Если планы по всем плановым периодам — от часа, сме­ны до пятилетки — разработаны обоснованно, то успех ре­шает выполнение планов на самых коротких по времени промежутках. Неукоснительное выполнение часовых гра­фиков и суточных заданий является гарантией выполнения недельных, месячных заданий и планов на более про­должительные сроки. Это наглядно видно на примере конвейерной сборки автомобилей. Если готовый автомо­биль сходит с конвейера через каждые 20 с, то нетрудно подсчитать, сколько их будет изготовлено за смену, сутки, год. Задача выполнения плана выпуска автомобилей сво­дится к обеспечению бесперебойной работы конвейера в заданном темпе.

Бесперебойную ритмичную работу строительного кон­вейера организовать труднее, так как заданный темп его работы подвержен значительно большему количеству помех. Но и здесь то, что не сделано в первые часы смены, должно быть компенсировано во второй половине дня; то, что не удалось выполнить в первую смену, надо постараться сделать во вторую или третью смену. Суточное, недельное, месячное и т. д. отставание должно быть преодолено в последующие периоды.

Эффективное функционирование строительного произ­водства требует сочетания перспективного, текущего и оперативного управления. Перспективное управление по отношению к текущему, а текущее—по отношению к оперативному играет руководящую, направляющую роль. Оперативное управление по отношению к теку­щему, а текущее—по отношению к перспективному является регулированием. Рассмотрим оперативное управ­ление и оперативно-диспетчерское регулирование.