Подбор и расстановка кадров

УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ

Строительные кадры — это часть трудовых ресурсов страны, занятых в строительном производстве и имеющих определенную профессионально-квалификационную стру­ктуру. Управление кадрами занимает одно из ведущих мест в системе управления производством. Его основная задача — удовлетворение потребности строительных орга­низаций в квалифицированных работниках и их эффективное использование, а также обеспечение нормальных условий труда и жизни работающим и членам их семей.

Эффективность производства в высокой степени зависит от состава, политической сознательности, квали­фикации, дисциплинированности и трудовой активности кадров. Отсюда то огромное внимание, которое уделяет партия и правительство работе с кадрами. На совре­менном этапе развития нашего общества роль кадров еще более возрастает. Одновременно увеличивается и роль управления кадрами. Это обусловлено, прежде всего, техническим прогрессом. Современный строительный рабо­чий приводит в действие сложную, дорогостоящую технику, поэтому его неумелые и малоактивные действия С наносят производству огромные убытки. Значительно усложнилась и управленческая деятельность, резко воз­росла цена последствий необдуманных решений.

Основными функциями управления кадрами являются: компенсирование, учет и контроль движения кадров, подготовка и повышение квалификации, подбор, расстановка и оценка кадров.

Подбор кадров — это процесс изучения кадров с целью нахождения кандидатов, способных наиболее успешно выполнять возлагаемые на них функции. Процесс подбора кадров включает: а) определение требований, предъявляет каждая данная должность к кандидатам на ее замещение; б)установление качеств личности кадров, составление их характеристик; в) отбор кандидатов, которые по своим качествам наиболее соответствуют требованиям должности; г) назна­чение их на должность.

Требования к кадрам устанавливаются исходя из ана­лиза содержательной стороны и условий предстоящей работы. Наиболее высокие требования предъявляются, руководителям. От них требуются добросовестность, политическая зрелость, знание дела и администратор­ские способности.

Организаторский характер управленческого труда оп­ределяете организаторские требования к руководи­телю. Как организатор производства он должен обладать способностью привлекать к себе людей, налаживать их совместную, согласованную работу, быстро распозна­вать людей и соответственно их способностям расстав­лять по' должностям и рабочим местам. Организуя груд других людей, руководитель должен уметь четко орга­низовать и свою деятельность.

Определенные требования управленческая деятельность предъявляет и к психофизиологическим качествам руководителя. Для него необходимы не только сильный уравновешенный темперамент, мажорный склад характера, оптимизм, но и чувство юмора. Очень, важны для руководителя развитые волевые качества: целеустремленность, решительность твердость, настойчивость, выдержанность, самостоятельность. Ведь от него требуется умение действовать целенаправленно, подчинять своей воле коллектив, смело принимать, твердо и настойчиво проводить в жизнь решения. Руководитель должен иметь авторитет в коллективе, тогда он смо­жет занять положение интеллектуального лидера, а для этого необходимо обладать гибким творческим мышлением, хорошей памятью, развитым воображением, умением ясно, точно и кратко, излагать свои мысли. Весьма существенны для руководителя такие качества, как умение общаться с людьми, налаживать контакты, коммуни­кабельность. Так как руководителю приходится учить и воспитывать людей, передавать им свой опыт, то ему необходимо обладать и качествами педагога, воспитателя.

Перечисленные требования важны для любого специа­листа и технического исполнителя, а не только для руково­дителя. В соответствии с должностью, содержанием и усло­виями труда управленческих работников определяются профессионально-квалификационные требования к работ­никам, которые могут выполнять преимущественно творческие либо рутинные операции, работать индивидуально или взаимосвязанными группами, быть связанными посетителей или нет. Эти требования к управленческим работникам находят отражение в должностных инструкциях. Наиболее общим требованием к специалистам и техническим исполнителям является доско­нальное знание своей специальности на ее современном уровне.

Требования к рабочим кадрам содержатся в тарифно-квалификационных справочниках работ и про­фессий рабочих.

Расстановка кадров состоит в распределении имею­щегося состава сотрудников по управленческим подразде­лениям с учетом их специфики и важности. Процесс подбора логически предшествует расстановке. Вначале работников подбирают к должностям, а затем уже распре­деляют по подразделениям с учетом требований к коллективам в целом.

К важным принципам подбора и расстановки кад­ров наряду с перечисленными выше относятся: соответ­ствие кандидата порученному участку работы; соответст­вие кандидата на руководящую должность состоянию объекта управления в данный период; рациональное сочетание качеств руководителя, его заместителей и бли­жайших помощников; сочетание опытных и молодых кадров, сочетание качеств руководителя, и его ближайшее окружения предполагает такой подбор кадров, при котором отсутствие определенных качеств у одного допол­няется их наличием у другого, недостатки одного нейтрализуются преимуществами другого. Правильное сочетание опытных и молодых кадров позволяет обеспечить преемственность руководства и соединять накопленный опыт и знания одних с энергией других выявить отношение работника к себе: самокритичность, скромность, склонность к переоценке.

Метод практической проверки кандидатов на опреде­ленные должности реализуется при их стажировке на соответствующих должностях, временном исполнении должностей в период отсутствия штатных работников (отпуск, командировки, болезнь), выполнении отдельных заданий, характерных для должности, на которую кан­дидат предназначается.

Методы управленческих (деловых) игр и конкретных ситуаций, которые используются для обучения, могут применяться и для проверки подготовленности кандида­тов на те или иные должности. По тому, как работ­ник исполняет должность в игровой обстановке и как он решает проблемы, вызванные определенной производст­венной ситуацией, можно в известной степени судить о его пригодности к должности.

Биографический метод состоит в изучении предшест­вующей деятельности. Анализируется общее и специаль­ное образование, прохождение курсов повышения квали­фикации, возраст, партийность, стаж работы на различных должностях, частота и причины перемены мест работы, партийная общественная работа, полученные поощрения и награды, почетные и ученые степени и звания, взы­скания, если они имеются, характеристики с прежних мест работы и другие данные. При анализе стажа работы необходимо различать опыт, приобретенный в одной должности и на различных должностях:

Оценка эффективности работы сотрудников и подразделений аппарата управления может осуществляться результатам непосредственного управленческого труда или по результатам производства. Показатели эффективности производства дают более объективную оценку эффективности управления. Нельзя признать рациональным управление, при котором не выполняются планы по вводу объектов в эксплуатацию, по росту производительности труда и другим показате­ли. Поэтому во всех случаях, когда это возможно, критерии для оценки работы аппарата управления должны связываться непосредственной: результатами производст­ва. Например, критерием для оценки работы диспетчерского отдела может быть уровень выполнения недельно-суточного плана и уровень простоя машин и рабочих из-за несогласованности в деятельности смежных подраз­делений (снабженческих, транспортных, и т.п.).

Оценка работы аппарата управления и его работников по результатам непосредственной управленческой деятель­ности может быть проведена на основе таких показате­лей, как своевременность и качество разрабатываемых документов, производительность труда..

Оценка качеств руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов строительных органи­заций и предприятий может осуществляться в форме аттестации, проводимой периодически, один раз в три пять лет, с целью установления степени соответствия ра­ботника занимаемой должности, стимулирования его дея­тельности и профессионального роста. Для аттестации создается аттестационная комиссия, назначаемая прика­зом руководителя организации, предприятия. В ее состав включаются руководящие работники, высококвалифици­рованные специалисты, представители партийной, профсоюзной и комсомольской организаций. На каждого аттестуемого работника его непосредственным руководи­телем совместно с партийными и общественными органи­зациями подразделения составляется отзыв (характери­стика), в котором дается оценка его деятельности, квали­фикации, деловых и морально-политических качеств, дисциплинированности, общественной активности. Атте­стационная комиссия в присутствии непосредственного руководителя аттестуемого заслушивает его сообщение и рассматривает характеристику, затем открытым голосова­нием выносит одно из следующих решений: соответ­ствует занимаемой должности или нет; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттеста­цией через год. Комиссия может рекомендовать продви­жение, вынесение поощрения, перевод на другую работу, освобождение от должности, повышение квалификации, улучшение отдельных направлений деятельности аттестуе­мого. Рекомендации аттестационной комиссии учитывают­ся при подборе и расстановке кадров.