Подготовка и планирование кадрового резерва

Личный план профессионального и служебного развития

Ф.И.О. ______________________________________________________

Должность ___________________________________________________

Подразделение _______________________________________________

Руководитель ________________________________________________

1. Опишите, пожайлуста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специлисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по пятибальной шкале, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - неудовлетворительно, 1 - плохо.

Знания	Оценка
Умения
Навыки

2. Опишите, пожайлуста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3. Планируете ли Вы более полно овладеть указанными выше знаниями и навыками? Каким образом и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

4. Опишите, пожайлуста, Ваши планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите срок, который Вам для этого понадобится.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

5. Оцените, пожайлуста, по поятибальной шкале (1 - совершенно не влияют, 2 - слабо влияют, 3 - оказывают определенное влияние, 4 - оказывают заметное влияние, 5 - влияют в большей степени), насколько влияют на Ваше желание работать в компании следующие факторы:

Факторы	Оценка
Престижность компании
Стабильность компании
Наличие возможностей для профессионального роста
Наличие возможностей для служебного роста
Интересная творческая работа
Самостоятельность и ответственность должности
Дружелюбный коллектив
Возможность повысить свое материальное положение
Комфортные условия труда

6. Закончите, пожайлуста, следующие предложения так, чтобы получилось целостное высказывание.

А. Работа данного профиля в моем понимании - это:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Б. В работе данного профиля в моем понимании - это:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Д. Думаю, что главная трудность, которая ожидает меня на такой работе, - это:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Представляется целесообразным иметь в организации Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.).

В крупных холдинговых компаниях с численнос­тью персонала более 1500 человек лучше всего составлять и вести списки кадрового резерва в каждой дочерней компании и иметь список резерва топ-менеджеров холдинга. При этом процедуры отбора, изучения и работы с кандидатами, зачисленными в резерв на руководящие должности, должны быть максимально, унифицированы в рамках холдинга.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест с учетом результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исхо­дя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте разме­ры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи:

1) Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений;

2) Определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта;

3) Обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, способных к управленческой деятельности в соответствии с требованиями к должностям определенного ранга, которые прошли процедуру подбора и целевую квалифицированную подготовку.

Работа с кадровым резервом - деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров.

Планирование кадрового резерва - прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей.

Схема замещения должностей - документ, содержащий перечень должностей руководителей и специалистов организации, подлежащих замещению работниками с высшим и средним специальным образованием.

Схемы замещения позволяют прогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия.

Схему замещения должностей можно рассматривать как вариант схемы развития организационной структуры фирмы, ориентированной на конкретные личности.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

- сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3 до 6 месяцев);

- нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, так как новый руководитель, который не смог адаптироваться в компа­нии, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

- происходит «мягкая» замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период);

- сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Методы отбора кадрового резерва:

1. Прогностические (изучение личного дела и других документов, личные беседы, отзывы работников, коллег и подчиненных, психологические тестирование и экспертная оценка).

2. Практические (временное замещение руководителя на период отпуска, болезни, командировки; стажировка, дублерство; назначение руководителем коллектива, выполняющего временную задачу).

3. Лабораторные (деловые игры, решение конкретных производственных ситуаций).

Критерии оптимальной численности кадрового резерва:

1. Потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

2. Число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

3. Фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

4. Степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

5. Примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;

6. Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Анализ, проведенный с учетом указанных факторов, дает возможность определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая помимо вышеперечисленных факторов зависит также от субъективной готовности людей занять должности.

Этапы формирования кадрового резерва:

При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу можно принять профессиограммы их будущих должностей.

В качестве дополнительных условий, дифференцированных в за­висимости от уровня должности, выбираются мини­мальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т.п.), также дополнительным условием может выступать опыт работы во временных проектных группах.

При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу можно принять профессиограммы их будущих должностей.

В качестве дополнительных условий, дифференцированных в зависимости от уровня должности, выбираются минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т.п.), также дополнительным условием может выступать опыт работы во временных проектных группах.

См. также практическое занятие «Проектирование профессиограммы»

Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

- анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

- интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

- оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный пе­риод;

- сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время.

Цель собеседования - выявить стремление кандидата рабо­тать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, определить уровень подготовленности, квалификации и т.д., причем работник заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Вторая стадия формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности, сравнения кандидатов на одну должность и выбор кандидата, наиболее соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации.

Особенно весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

- профессионализм, компетентность, организатор­ские способности (образовательный и возраст­ной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

- личностные качества и потенциальные возмож­ности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Третья стадия - формирование и корректировка списка кадрового резерва. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей:

1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностя­ми, которые в перспективе смогут занимать эти должности через 10-15 лет.

Возможны случаи, когда один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В такой ситуации руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Работа с кадровым резервом:

Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатывается программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов.

1. Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая: обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием; повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Форма контроля - сдача зачетов по пройденному материалу.

2. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (коммер­ческих, технологических и т. д.) задач по специ­альностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.

3. Индивидуальная подготовка, которая включает определенные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления пер­соналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности.

В качестве вспомогательных инструментов отбора используются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

При принятии решений о реализации резерва сле­дует жестко соблюдать зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.