2014-02-12
619
Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Для чего нужен основной бюджет? По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, вы должны постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.
Бюджет – это план деятельности в денежном выражении. Он показывает, каких результатов намерена добиться компания, какие затраты в связи с этим будут сделаны, и подробнее, по подразделениям – кто, что, когда и сколько будет тратить и получать.
Основной бюджет включает в себя совокупность взаимосвязанных бюджетов:
– Бюджет продаж
– Бюджет коммерческих расходов
– Бюджет производства
– Бюджет производственных запасов
– Бюджет прямых затрат на материалы
– Бюджет прямых затрат на оплату труда
– Бюджет общепроизводственных накладных расходов
– Бюджет управленческих расходов
– Прогноз отчёта о прибылях и убытках
– Прогноз баланса
– Прогноз отчёта о потоке денежных средств
Процесс составления бюджета должен начинаться с прогноза продаж (рис. 19)
Бюджет может быть жестким (с фиксированным объемом деятельности) и гибким, показатели которого пересчитываются для сопоставления с фактом на фактический объем деятельности. Для контроля уровня затрат гибкий бюджет предпочтительнее, потому что тогда достигается корректность сопоставлений плановых и фактических показателей. Однако на основе гибкого бюджета невозможно контролировать сам объем деятельности.
Что касается интервала планирования, то бюджет, как и производственный план, может охватывать долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды. Основным периодом бюджетирования является год с разбивкой на кварталы. По мере уменьшения горизонта планирования бюджет разрабатывается с большим числом деталей и подробностей. Предприятие может использовать также технику скользящего бюджета, которая состоит в том, что по окончании месяца (квартала) бюджет дополняют планом еще на один месяц (квартал), так что всегда имеется бюджет на один год вперед. Такая система позволяет добиться большей гибкости планирования, лучше реагировать на происходящие изменения.
При составлении бюджета может использоваться метод «от достигнутого» или метод «бюджет с нулевого базиса». Методом «от достигнутого» бюджет на следующий год составляется на основе данных за текущий год. Обычно в распоряжении менеджеров в момент подготовки бюджета на следующий год еще нет данных о фактическом исполнении бюджета за текущий год, в лучшем случае за 9 месяцев, тем не менее эти цифры дают некоторые ориентиры. Бюджет следующего года составляется с поправкой на инфляцию, на пожелания экономии ресурсов, на рост объемов деятельности, но в целом он не очень отличается от предыдущего года. Этот метод опирается на доступную информацию, но не учитывает, что в ней скопились все грехи и недостатки прошлых лет. Метод «от достигнутого» не пригоден при серьезных изменениях внешней или внутренней среды предприятия.
Бюджет с нулевого базиса – это подход, при котором зависимость входными и выходными ресурсами пересматривается заново. Такой взгляд позволяет по-новому оценить обоснованность норм расхода и целесообразность видов деятельности.
К составлению бюджетов подразделений рекомендуется привлекать менеджеров, которые будут отвечать за их исполнение.
