2014-02-12
503
Многие организации, как правило, средние и крупные, распространяют свою деятельность на различные сферы.
Так, например компания Philip Morris работает в самых различных областях:
- Производство табачных изделий;
- Землеобработка;
- Производство промышленных бумажных материалов;
- Пивоварни.
Большинство зарубежных фирм для снижения уровня риска хозяйственной деятельности работают в различных областях деятельности.
В такой ситуации необходимо сделать выбор, какую сферу необходимо создавать, поддерживать, а от какой можно отказаться.
Зарубежные исследования рекомендуют применять один из известных и широко используемых методов. Это матрица БКГ, “модель делового портфеля” или “план-портфель организации”.
При использовании этого метода в начале определяются стратегические единицы бизнеса, а это могут быть различные области деятельности, производственные процессы, технологии и т.п., которые имеют следующие характеристики:
- Четкое назначение,
- Конкурентов
- Представляет собой одну или несколько сфер бизнеса.
- Планирование может осуществляться независимо от других сфер деятельности организации.
После того как менеджеры определили, какое положение занимают стратегические единицы бизнеса, согласно матрицы БКГ, они осуществляют процедуру выбора стратегии для каждой единицы.
 |
?
В знак вопроса
звезда
копилка ловушка
Н
В Н
|
Типы стратегий, используемые в соответствии с матрицей БКГ:
1. Создавать.
Если организация имеет перспективную стратегическую единицу, которая потенциально может стать “звездой”, это уже будет являться ее целью. При этом фирма может отказаться от краткосрочных прибылей, для того чтобы обеспечить вложения необходимых финансовых ресурсов для достижения этой цели.
2. Удерживать.
Если стратегическая единица бизнеса представляет собой “копилку”, то ключевой целью организации будет удерживать или сохранять ее долю на рынке, для того чтобы организация могла использовать поступаемые средства.
3. Сбор средств.
Эта стратегия наиболее подходит для стратегических единиц, которые оказались в положении “знак вопроса”. Такая стратегия часто используется если существует несколько перспективных стратегических единиц которые находятся в “неровном” положении.
4. Ликвидация.
Избавление от стратегической единицы с низкой долей на слабых рынках достаточно оправдано. Эта стратегия используется для “ловушек”.
Стратегические единицы могут изменять свои позиции в модели делового портфеля. Фактически одна стратегическая единица может пройти все три квадрата матрицы БКГ, а, на сколько быстро это произойдет, зависит от технологии и конкурентоспособности фирмы.
Типовые операции при разработке стратегий.
В процессе планирования достаточно часто принимаются стратегические планирования решений.
Для их качественной разработки создаются информационные системы различных типов:
Стратегические;
Экспертные;
Поисковые.
В процессе принятия решений выделяют стандартные операции и процедуры. Они представлены в таблице 2.
| Операции | Процедуры |
| Подготовка к составлению стратегического плана. | 1.1 Анализ уровня работы по планированию. 1.2 Выявление стратегической проблемы. 1.3 Определение перечня задач по стратегическому планированию. 1.4 Формирование временной группы для выполнения плановых работ. 1.5 Издание документа (программа, приказ, распоряжение) разрешающего выполнять работу. |
| Поиск информации | 2.1 Установление требований к информации. 2.2 Установление источников информации. 2.3 Определение каналов получения информации. 2.4 Определение перечня и видов информации. 2.5 Оформление доступа к информации. 2.6 Сбор и кодирование информации. |
| Обработка информации | 3.1 Проверка полноты информации. 3.2 Проверка достоверности информации. 3.3 Группировка информации. 3.4 Сравнение полученной информации с имеющейся или стандартной. 3.5 Качественный анализ информации. 3.6 Селекция и фильтрация информации. |
| Ранжирование целей | 4.1 Построение дерева целей. 4.2 Определение научной новизны и практической ценности стратегических целей. 4.3 Определение приоритетов и очередности реализации целей. 4.4 Структуризация целей по иерархическим уровням. 4.5 Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей. |
| Оформление плановых документов | 5.1 Определение состава исполнителей заданий. 5.2 Формирование заданий конкретным исполнителям. 5.3 Оптимизация сроков исполнения заданий. 5.4 Оформление проектов плановых документов. 5.5 Выполнение необходимых расчетов и их технико-экономическое обоснование. |
| Реализация плановых заданий | 6.1 Издание приказа или распоряжения о выполнении плановых документов. 6.2 Учет и контроль выполненных плановых заданий. 6.3 Мотивация выполнения плановых заданий. 6.4 Организация обратной связи и корректировка выполненных заданий. |
Тема № 3 Бизнес-план. Разработка бизнес-плана.
Структура бизнес-плана, предложенная Липсицем Игорем Владимировичем.
Бизнес-план содержит следующие разделы:
1. Резюме;
2. Характеристики товаров или услуг;
3. Оценка рынка сбыта;
4. Оценка конкурентов;
5. План маркетинга;
6. Производственный план;
7. Организационный план;
8. Юридический план;
9. Виды рисков и источники страхования;
10. Финансовый план;
11. Стратегия финансирования.
При составлении бизнес-плана предполагается использовать следующую последовательность разработки разделов, рис. 2:
1 – Принятие решения о создании собственного дела или реализации коммерческого проекта;
2 – Анализ собственных возможностей и способностей, которые необходимы при реализации задуманного проекта;
3 – Выбор товаров или услуг, производство которых является целью проекта;
4 – Исследование возможного рынка сбыта;
5 – Составление прогноза объема сбыта (для 1го года – ежемесячно, для 2го года - ежеквартально, для 3 го года – на весь год);
6 – Выбор места для осуществления коммерческой или производственной деятельности;
7 – Разработка плана производства;
8 – Разработка плана маркетинга;
9 – Разработка организационного плана;
10 – Разработка юридического плана;
11 – Организация бухгалтерского учета;
12 – Решение вопросов страхования;
13 – Разработка финансового плана;
14 – Резюме и бизнес-план.
Характеристика разделов бизнес-плана.
