double arrow

Миф второй. Чем больше информации, тем лучше


Другой, прямо противоположный пример – тоже из собственной консультационной практики. На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3-4 часа в день руководитель просматривает эти "залежи", выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент даже готовой продукции (около 200 позиций) слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому директор пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

При наличии многоуровневой системы управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть, не уверен в собственных замах, и тем более - в среднем звене управленцев, не умеет отделять главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, делегировать ее наверх, "как бы чего не вышло". В результате наверху возникают натуральные "пробки", директор ежедневно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня – например, разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали. Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.




Миф третий. Предприятие может и должно работать "как часы".

Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. "Постановка регулярного менеджмента" объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как "семь нот", достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Есть периодически, регулярно происходящие процессы, например, ежемесячное начисление и выдача зарплаты сотрудникам или ежеквартальный профилактический осмотр оборудования, есть проекты (проведение рекламной кампании или разработка новой услуги), а есть события внезапные, незапланированные – конфликт между технологами и экономистами, приход очередных контролеров от имени государства, увольнение лучшего сбытовика.

Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев (пусть неоптимальных), процедур их реализации. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать ("нужно купить сырье, товарищи рабочие!") или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее – может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая, в результате управленцу приходится импровизировать.



Бизнес, по большому счету, игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Я уж не говорю о внешних факторах – таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) – дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должна выглядеть ее "правильная" организационная структура.

Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке – причем, не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: я не знаю, как построить универсальную "правильную структуру предприятия, но я знаю, что хороший способ оценки структуры – "минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены".



Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться задавать четкие вопросы – тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Миф четвертый: Неважно, кому подчиняется служба АСУ.

Я давно уже не удивляюсь, когда обнаруживаю, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры – это же оборудование, кто же еще должен за них отвечать? Если на предприятии реально важной фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.

А кто работает в службах автоматизации? Электроники – специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся со времен больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие задачи они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру могут решаться отдельные задачи для его служб. Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Это совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

Я, кстати, совершенно не против "лоскутной" автоматизации, то есть автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам автоматизации, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Пороки "лоскутной автоматизации" очевидны: постановщиками задач (заказчиками разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям (устали, забыли и т.п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

С другой стороны, мне трудно представить себе работающее предприятие, не имеющее (пусть негативного) опыта "лоскутной автоматизации", не эксплуатировавшее различных программных средств (своих или закупленных) и при этом бодро взявшееся за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. "Лоскутная автоматизация" – такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или MS Excel), важно только не подзадержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему – в этом и состоит искусство управленца.

Резюмируя сказанное выше, можно сказать, что руководителю нужна не "полная информация по предприятию" - ему нужна совокупная, достоверная, взвешенная информация (собранные и обработанные данные), распределенная по основным направлениям финансово-экономической и производственной деятельности компании, пригодная для всестороннего анализа и достаточная для принятия решения. Ее объем, степень формализации и детализации определяет сам руководитель в соответствии с информационной политикой предприятия, важностью задач, положением руководителя в иерархии управления, его ответственностью и уровнем компетентности, пониманием целей и миссии компании.

Работа с информацией и информационная культура в целом является одним из важнейших компонентов попыток компании управлять изменениями. Есть три принципиальные причины, в силу которых менеджер сегодня должен заботиться об информационной культуре своей компании.

Во-первых, она все больше и больше становится важнейшей частью общей организационной культуры. Все больше компаний понимают необходимость преобразований, ориентированных на удовлетворение ожиданий потребителя. Чтобы сегодня влиять на будущее, нужно представлять себе, на что оно будет похоже. А для этого нужно работать с разнообразнейшей деловой, рыночной, политической, технологической и социальной информацией.

Во-вторых, информационные технологии делают возможным создание в компаниях компьютерных сетей, с помощью которых идет общение между менеджерами, - но важно знать, как люди используют эту информацию. Само по себе создание такой сети со всеми ее рабочими станциями и мультимедийными возможностями не гарантирует того, что информация будет использоваться более разумно и более эффективно.

В-третьих, для разных функциональных служб, подразделений и рабочих групп информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Поэтому многие менеджеры согласятся с тем, что корпоративная информационная культура важна для выработки стратегии и осуществления перемен.

Сегодня в компаниях можно встретить четыре разновидности информационной культуры (рис. 1.2). Каждая из них влияет на способ использования информации - информационное поведение при реализации деятельности - и отражает приоритеты руководителей компании в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов [Маршанд Доналд А. Менеджмент. М: Олимп-Бизнес, 1999, 704 с.].


Рис. 1.2. Виды информационной культуры

Первая - это функциональная культура, когда информацию используют для влияния на других. Эта культура в наибольшей степени присуща компаниям с жесткой иерархией, где информация служит прежде всего для управления и контроля.

Характерным для этой культуры информационным поведением является контроль. Здесь этот термин используется не в отрицательном смысле, а просто как обозначение необходимой для компании деятельности. Многие деловые процессы используются для контроля во всех областях - от бухгалтерского учета до снабжения. Вопрос в том, является ли контроль положительной характеристикой культуры корпорации или он культивирует негибкость и подозрительность. Но это уже проблема общей корпоративной культуры.

Можно привести пример: швейцарско-шведская конструкторская компания АВВ хорошо известна своей системой финансового учета, которая охватывает более тысячи разбросанных по миру отделений. Чтобы управлять такой корпорацией при наличии довольно маленького центрального аппарата управления, нужно иметь точную и полную информацию о деятельности отделений. Без соответствующего отношения к информационному контролю АВВ была бы просто неуправляемой.

Во второй разновидности - культуре взаимодействия - менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и потому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности. Прямой обмен информацией о возможных срывах и провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям. Правда, есть немало компаний, которые внедряют программы "Всеобщего управления качеством" (Total Quality Management - TQM) и которые одновременно с этим наказывают служащих и менеджеров, решившихся заговорить о недостатках и ошибках. Но есть и компании, например Boss Corporation, где такая информация рассматривается как необходимое условие успеха. Руководители компании полагают, что, доводя такую информацию до своих служб и рабочих групп, до потребителей и поставщиков, компания помогает устранению проблем и совершенствованию производства.

В культуре исследования менеджеры и служащие стремятся к пониманию будущих тенденций и поиску лучшего способа отразить возможную угрозу внезапного изменения спроса или появления конкурентов. Здесь господствующим информационным поведением является предвидение. В таких компаниях существуют анклавы исследовательской культуры в службах, связанных с обслуживанием клиентов, с исследованиями рынка, с технологическими исследованиями и разработками и со сбором информации. Для некоторых отраслей, таких как производство полупроводников и разработка программного обеспечения, эта культура является необходимым условием выживания, потому что смена технологий в производстве полупроводников происходит примерно каждые 18 месяцев, в разработке программного обеспечения - каждые 6-8 месяцев, а инвестиции на создание нового производства огромны - от 1,5 до 2 млрд долларов в год.

И, наконец, четвертый вид - культура открытости. Здесь служащие и менеджеры открыты для нового понимания природы кризисов и радикальных перемен. Эти компании сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, чтобы освободиться для поиска новых перспектив и идей, обещающих создание новых продуктов и услуг, которые могли бы изменить условия конкуренции поверх рыночных ниш и отраслей производства.

Корпорация Microsoft одновременно конкурирует на рынках программных приложений, онлайновой информации, развлечений и продажи видеопродукции, чем радикально изменяет традиционное представление о производителе программного обеспечения. Компания не просто предвидит изменения или адаптируется к ним, но перекраивает саму базу конкуренции в самых разных отраслях. Немало компаний обладают анклавами культуры открытости, где собирают и обрабатывают информацию, разрабатывают новые продукты и сценарии развития бизнеса, добиваются партнерских отношений с потребителями и поставщиками. Но есть только считанное число таких компаний, как Microsoft, которые сделали культуру открытости неотъемлемой частью своей стратегии.

Стратегия построения информационного управления и использования ИТ предполагает оптимальное сочетание всех четырех культур. Каждый руководитель должен решить для себя, какой стиль и какая культура управления обеспечат компании успех. При этом очень важно трезво смотреть на положение дел, чтобы не впадать в одну из формдисфункционального информационного поведения (Dysfunction Information Conduct - DIC) (рис. 1.3).


Рис. 1.3. Типы дисфункционального поведения

Усиление контроля - в зацикленных на контроле компаниях менеджеры при возникновении новых проблем не ищут новую информацию, а используют и усиливают прежние методы контроля. Например, на затухающем рынке руководители корпорации требуют более детального производственного и финансового учета и отчетности, тогда как на деле причиной упадка может быть то, что разбегаются неудовлетворенные клиенты, или продукция устарела, или на рынке объявились новые производители с новым продуктом.

Поведенческая регрессия - при столкновении с новыми проблемами менеджеры обращаются к второстепенной информации, никоим образом не отражающей суть происходящих изменений. Развивается кипучая деятельность вокруг мелких текущих вопросов, решение же по главным проблемам остается в стороне - может быть, все устроится само собой или эти проблемы решит кто-нибудь другой.

Интеллектуальный паралич - менеджер утрачивает способность изменять свой подход к бизнесу или к предвидению изменений. В иных случаях длительный успех компании (как это было в случае с General Motors в 1970-х и с IBM в начале 1980-х годов) делают компанию слепой к новой продукции и новым конкурентам. Руководство компании прекрасно знало о появлении конкурирующей продукции, которая подрывала ее рынки, но уже не могло осознать значение этой угрожающей информации.

Реактивное поведение - в ситуации глубокого отраслевого кризиса менеджер "молниеносно" предлагает один план действий за другим, еще не рассудив, поможет ли это делу или, напротив, повредит. Он идет "на поводу" у ситуации, а не руководит ею. Компанию начинает лихорадить, а это никому еще не помогало справиться с надвигающейся бедой.

Таким образом, при оценке общей ситуации руководство компании должно ответить, по крайней мере, на дваважнейших и обязательных вопроса:

· С какими типами информационного поведения и информационной культуры нам приходилось сталкиваться в нашей деятельности?

· Насколько хорошо в нашей компании увязаны информационная культура и стратегия изменений?

Сегодня одной из главных задач топ-менеджеров является увязывание информационной культуры и корпоративного поведения со стратегиями изменения в управлении и производстве.








Сейчас читают про: