double arrow

КОМПЛЕКСНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ


ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ КАЧЕСТВА И ЦЕННОСТИ

Существует известное изречение: «Нельзя оценить качество продукта, оно должно быть его неотъемлемой частью». Это изречение в производственной сфере стало ответом на десятилетнюю практику ревизий, проводимых для того, чтобы товар плохого качества не покинул стен фабрики. В начале 1980-х гг. специалисты по качеству увидели из примера японских производителей, что многие проблемы качества можно решить с помощью улучшения производственных процессов, но гораздо более значительные улучшения могут быть получены уже на стадии разработки.

Очевидно, что большинство услуг не поддаются тщательной проверке. Конечно, существует несколько параметров, которые можно проверить до или после выполнения услуги. Например, вы можете проверить внешность сотрудников, оценить время ожидания и время обслуживания и подсчитать количество ошибок, сделанных поставщиками услуг. Но эти оценки не предотвратят возможных промахов обслуживания и не гарантируют удовлетворенность потребителей. Более того, качество услуги нельзя оценивать с помощью контролеров качества или обслуживающих сотрудников, — оно оценивается только потребителями. Следовательно, ревизия не является гарантией качества обслуживания. Так же как и для достижения наивысшего качества товара, качество услуги должно стать частью разработки услуги и ее системы поставки.




Осознание важности разработки товара и производственных процессов привело к тому, что многие производители стали пробовать новые инструменты и прак тики, также как заново открывать старые инструменты и практики.

Разработка и создание товаров состоит из многих шагов, таких как генерация идеи, определение возможностей, разработка, опытный образец, разработка процесса, материальное снабжение, разработка упаковки и системы распространения товара. Традиционный подход устанавливает последовательное выполнение всех этих действий. Одна из проблем традиционного подхода заключается в том, что весь процесс разработки занимает слишком много времени. Например, американские производители автомобилей раньше тратили около пяти лет на то, чтобы разработать и собрать модель нового автомобиля, в то время как японцы делали это за три года. Другая не менее важная проблема — это дорогостоящий процесс изменения проекта и решения проблем качества. В традиционной системе инженер-разработчик «перекидывал проект через стенку» инженеру-технологу, который затем производил необходимые вычисления. Это означает, что разработчики и инженеры-технологи не общались друг с другом. Обычно технологи находят много слабых мест в проекте, например, детали, которые нельзя произвести тем способом, каким это было задумано разработчиком, и в этих случаях «проект перебрасывался через стенку обратно». Обычно эта процедура могла повторяться несколько раз в процессе разработки. Когда проблемы между разработчиком и технологом полностью разрешены, переходят к вопросам материального снабжения, чтобы определить, какие составляющие необходимо покупать. Неизбежно снова возникают проблемы с проектом, так некоторые детали оказываются слишком дорогостоящими или занимают у поставщика много времени на изготовление. Проект снова возвращаются к разработчику.



Японские производители используют подход, который предполагает командную работу с пересекающимися функциями. Американские производители стали использовать этот подход, увидев выгоды, которые он дает, и назвали его комплексным, или одновременным, проектированием. Одно из главных его преимуществ состоит в том, что все функции (разработка, производство, снабжение, распространение, маркетинг и т. д.) представлены в проектной группе и их представители взаимодействуют друг с другом. По возможности желательно также подключить потребителя или по крайней мере использовать данные о потребителях.

Для разработки и создания услуги также очень важно участие обслуживающих сотрудников. Во-первых, обслуживающий персонал психологически и физически ближе к потребителям, а следовательно, может определить их потребности. Во-вторых, вовлечение сотрудников увеличивает вероятность их Признания и понимания новых услуг. В-третьих, они предостерегут разработчиков от потенциальной производительности организационной структуры, которая будет подавлять потребности и интересы потребителей. Наконец, обслуживающие сотрудники — это важный источник полезных идей для улучшения качества услуг.



Комплексное проектирование также помогает исключить многие проблемы с качеством продукта. Большинства проблем можно избежать или заранее их решить в процессе разработки, до того как они станут головной болью и приведут к дорогостоящим изменениям проекта. Этот подход исключает многие изменения проекта, позволяя разработать продукт и процесс одновременно.

Вместе с тем комплексное проектирование — это логический подход к разработке товара, а следовательно, нет ограничений на его использование при разработке и создании услуг. Так как разработка и создание концепции услуги и системы ее поставки неотделимы друг от друга, то это сильный стимул к тому, чтобы использовать комплексное проектирование в сфере услуг.

Также система поставки услуг содержит в себе взаимодействие и обмен данными между многими отделами, а следовательно, предполагает и потенциальные промахи обслуживания. Чтобы избежать этих проблем, все отделы организации должны участвовать в разработке таким образом, чтобы понять действия друг друга, а также то, что от них ожидается для достижения непрерывного процесса выполнения и наилучшей системы поставки услуги.







Сейчас читают про: