У поставщиков

Теперь потребители имеют возможность в самом начале получить не­которую уверенность или заверения в том, что их требования, скорее всего, будут удовлетворены. К сожалению и потребители, и поставщики часто считали обеспечение качества чем-то вроде лекарства, которое необходимо принимать, хотя оно и неприятно на вкус. Такой подход объясняется неправильным пониманием целей обеспечения качества, а также единицей среди крупных организаций требовать больших заверений в качестве продукции, часто в виде документации, большей, чем это было необходимо.

Новое понимание обеспечения качества изменило роль человека отвечающего в организации за удовлетворение требований потребителя, а именно - менеджера по качеству, директора по управлению качеством др. Если за высокое качество должны отвечать те, кто участвует в рабочих операциях, тогда необходимо ввести в действие принцип самоконтроля. Это означает более высокий уровень подготовки и обучения всего персонала на предприятии, включая совет директоров, ответственных менеджеров и всех сотрудников. Сколько бы аудитов ни использовалось «независимыми» лицами, это не приведёт к более эффективной работе организации до тех пор, пока у каждого её сотрудника не появится возможность и желание выполнять свою работу достаточно хорошо.

Только немногие приходят на работу и намеренно пытаются делать её плохо. Для того чтобы дать им возможность работать хорошо, нужно - с точки зрения проведения независимых аудитов или проверок - очень немногое.

Обеспечение качества предполагает, чтобы каждому стало ясно, что именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные ему обязанности, чтобы он располагал необходимыми средствами и ресурсами и т. д. Что же тогда появилось нового?

Появление концепции обеспечения качества привело к тому, что был сформирован комплект стандартных (широко используемых, общих) требований, обязательных к исполнению. Это предоставило обеим сто­ронам (заказчикам и поставщикам) средства определения степени соответствия требованиям и позволило всем осознать необходимость регистрации соответствия требованиям с помощью протоколов - не более того, что большинство предприятий делали в любом случае. В этих стандартах, однако, не были описаны средства, с помощью которых могут быть преодолены проблемы, возникающие на предприятиях, а именно различные средства, находящиеся в распоряжении менеджмента. В них не говорилось также о необходимости развивать умение совместной работы, о необходимости полностью использовать опыт всех сотрудников, что часто недостаточно хорошо понимают в компаниях.

Тем не менее, концепция обеспечения качества предоставляет предприятиям набор правил, которые, если им следовать, могут позволить найти пути более эффективного ведения бизнеса. Подобные правила не могут служить для решения всех проблем без наличия доброй воли и приверженности к делу каждого сотрудника предприятия, но они являются хорошим первым шагом на пути к достижению самого высокого уровня.

Стандарты, предназначенные для обеспечения качества, точно так же как и для выпуска продукции могут помочь в достижении определенного уровня качества. Так, промышленные стандарты, относящиеся к ветровым стеклам, определяют предельное число пузырьков на заданной площади стекла. Однако целью любого предприятия – производителя ветровых стекол должно быть их изготовление вообще без пузырьков.

Таким образом, главное внимание в любой системе обеспечения качества должно быть обращено на предотвращение возникновения проблем путём приложения необходимых усилий и выделения ресурсов для осуществления первоначальных действий, а именно выработки концепции, проектирования, планирования и т. д.

Улучшение качества. Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода кайзен (kaizen) – метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов по улучшению качества, производимых каждым работником фирмы.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как проблема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хеймс отмечает:

«Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь характерных для многих американских компаний».

Японские предприятия культивируют принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стандарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) даёт экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Однако дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправдано. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить её до 0,1%, а затем до 0,001% и т. д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них и теперь для многих других постоянное, непрерывное улучшение - это стиль и образ жизни.

Важно обратить внимание на психологический аспект непрерывного улучшения качества. Люди любят постоянство, они живут стандартными стереотипами. Если они и хотят что-то менять, то только не в себе. Для изменений необходимы воля и постоянное стремление к совершенству. Каждый по себе знает, как трудно изменить свои стереотипы.

Люди с сильной волей, способные управлять своими стереотипами - довольно редкое явление. Хорошо, если таких людей можно встретить среди высших руководителей. Обычные люди, как правило, волевые качества имеют весьма слабые.

Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходимо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сделать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников предприятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений » - пример лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.

Система постоянного улучшения требует постоянной поддержки управленцев. Представьте руководителей, которые ежедневно выслушивают от подчинённых предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, является принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечёт потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны предусматриваться ресурсы для исследования и реализации предложений по улучшению а, кроме того необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.

Таким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном подходе, а сама система улучшения качества требует от управленцев глубоких знаний в таких областях, как психология, в том числе мотивация, научные подходы к решению проблем, включая теорию познания и теорию оптимизации.

Рассмотрим подробнее концепцию цепочек качества поставщик-потребитель, которые очень успешно применяются в некоторых организациях. Если всё что уже было изложено, является приемлемым, то отсюда вытекает, что каждый функциональный отдел, каждое подразделение в каждом отделе, и каждый сотрудник каж­дого из этих подразделений в идеальном случае должен сознавать общие цели бизнеса и свою роль в организации. Однако каждый из этих сотруд­ников, каждое из подразделений не работают сами по себе. Все они за­висят друг от друга с точки зрения продукции и информации, все они несут ответственность за свою работу, а также за выпуск конечной продукции, используемой в бизнесе другими.

Таким образом, деятельность любой организации, будь то промышленные предприятия, банки, склады, университеты, больницы или гостиницы состоит из миллиардов небольших звеньев, называемых иногда цепочками качества (рис. 1.4). Посредством цепочек качества сотрудники получают информацию друг от друга, обрабатывают её между собой, а затем посылают в другие подразделения и т. д. При этом каждый работник в организации может играть одну из ролей - заказчика (потребителя) или изготовителя(поставщика).

В качестве внутреннего потребителя каждый работник получает материал - продукцию или информацию от поставщиков.

Каждый отвечающий за производство, выполняя свою работу надлежащим образом, производит первичную обработку этого материала, а затем передаёт его для последующей обработки (производства) другому лицу. В этом случае он играет роль поставщика.

Рисунок 1.4. Цепочка качества между потребителем и поставщиком

В очевидно, что нет никакого смысла в получении и использовании поступающих материалов, которые не пригодны для использования. По­этому в качестве потребителя каждый из сотрудников предприятия должен обсудить и согласовать со своим поставщиком, что «пригодно для использования». После этого необходимо организовать производствен­ный процесс и выполнить его так, чтобы свести к минимуму все откло­нения, препятствующие выполнению работы надлежащим образом с первого раза. При обсуждениях с поставщиками и при управлении про­цессом необходимо принимать во внимание факторы, которые позволят изготовить продукцию, пригодную для использования последующими потребителями.

В бизнесе имеется достаточно проблем, препятствующих пониманию того факта, что для успешного выполнения этой двойной роли необхо­димо устранять межведомственные барьеры в отделах и подразделениях, потери и дублирование. Наличие искусственно воздвигнутых барьеров мешает персоналу отделов маркетинга, руководителям и инженерам от­дела проектирования и технологического отдела, производственному и управленческому персоналу работать бок о бок, затрачивая огромные уси­лия на осуществление «прыжков через стену» и исправления несогласованности действий.

Только после устранения всех препятствий для обеспечения эффек­тивной работы бизнес сможет по-настоящему ощутить нужды рынка. В очень большой степени бизнес зависит от поставщиков, а также от за­казчиков. Настоящая ценность всеобщего менеджмента качества заключается в том, что во всей цепи снабжения имеется полное взаимопони­мание между поставщиками (внешними и внутренними) и потребителями (внешними и внутренними).

Однако перед тем как организация, занимающаяся бизнесом, сможет включить своих внешних поставщиков и заказчиков в эту концепцию, ей необходимо навести порядок в своем собственном «доме». К сожалению, многие предприятия так и не смогли осознать эту концепцию, не говоря уже о её применении на практике. Названия большинства таких предприятий ушли в прошлое, а за ними последуют и другие. Таким образом, мы не должны упускать из вида «молекулярное» понимание качества (качество продукции при каждом элементарном шаге от поставщика к потребителю).

Постоянное совершенствование. Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, при­водящее к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение ка­чества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Д. Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трёх этапов обеспечения качества, получивших название трилогии Джурана.

1. Планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов.

2. Контроль качества, применяемый, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке.

3. Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенство­вания процесса.

Эта теория получила развитие в начале 1950-х годов и имеет очень большое значение в теории Всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас. Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 1990-х годов составляла 5-20 % от стоимости продаж.

Улучшения качества могут быть двух типов (рис. 1.5):

• крупные;

• серия мелких постоянных.

Рисунок 1.5. Системы KAIZEN и KAIRYO

Крупные улучшения предполагают, единовременную кардинальную реорга­низацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют кай­ро (kairyo), и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения «кайро» характеризуется следующими особенностями:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

• подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений даёт эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют «кайзен».

Следует отметить, что японцы ис­пользуют и более близкую к западной культуре систему улучшений кай­ро.

3ападный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Как правило, это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности пер­сонала. Исследуя опыт заводов, использующих тот или иной подходы, выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия - через 20 лет после начала улучшений японские компании добились потрясающих результатов без больших материальных затрат. Однако в последних концепциях японские специали­сты придают не меньшее значение инновациям.

Система улучшения кайзен характеризуется следующими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

• все вовлечены в систему улучшения;

• необходимо большое число мелких шагов:

• система выполнена как философский подход, соответствующий филосо­фии TQM.

Система кайзен требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечён в систему улучшения - все нацелены на улучшения. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход.

Система кайро не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы только несколько людей вовлечены в систему улучшений. В данном случае улучшения фактически покупаются у других людей (предприятий) в виде новых технологий. Такой подход используется для решения конкретно поставленных целей.

Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида улучшений.

Постоянное улучшение качества происходит по следующим этапам.

1. Постановка задачи (выбор проблемы, подбор коллектива для её решения).