Получение или потеря основных заказов

Матрица оценивания торгового представителя

Результаты количественных показателей

Хорошие Средние Плохие

* Похвала * Вознаграждение * Продвижение по службе	* Ограниченная похвала * Рекомендации * Подготовка
* Ограниченная похвала * Рекомендации * Обучение	* Обсуждение * Подготовка * Наказание * Увольнение

Хорошие

Средние

Плохие

Для того чтобы система оценивания и контроля работала эффективно, важно, чтобы торговая команда понимала ее предназначение. Возможно, члены этой команды относятся к этой системе только как к средству, при помощи которого менеджеры пытаются отыскать виновных. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь торговым представителям улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для вознаграждения, если поставленные цели достигнуты. Таким образом, по своей сути контроль следует рассматривать положительно, а не отрицательно.

Основной качественный оценочный вопрос, который должны задавать менеджеры по продажам, это «Получим мы этот заказ или нет?». Это особенно важно в отношении крупных продаж.

Поэтому менеджеру по продажам необходимо более глубоко исследовать ситуацию, чтобы оценит ее как можно точнее. Для этого он должен задать ряд вопросов, начинающих со слов: кто, где, когда, почему и как. Менеджеру по продажам требуется выяснить, какие ответы будут восприниматься как приемлемые (выигрышные), а какие – как неприемлемые (проигрышные). Проигрышные ответы являются короткими и неубедительными.

Таблица 4. Полученные и потерянные заказы

Вопрос	Плохой (приводящий к потере заказа) ответ	Хороший (приводящий к получению заказа) ответ
Кто имеет право разрешить такую покупку? Когда они купят? Где он будет, когда будет приниматься решение: у себя в офисе, в офисе своего начальника, на совещании? Почему они покупают у нас, а не у своего постоянного поставщика? Как будет финансироваться покупка?	Директор по информационным системам. Прямо сейчас. Им нравится новая модель. А какая разница? Я думаю, что он уже все решил. Мы хорошо ладим. Им нравится наша новая модель. У них куча денег, разве не так?	Директор по информационным системам, однако это требует утверждения исполнительного директора, и мы обговорили уже с ним этот вопрос. До того как наступит пик нагрузки в конце года. На заседании совета директоров. Но не беспокойтесь, у нынешнего их поставщика нет своего человека в совете директоров, а у нас таких двое. Следующая модель у их поставщика стоит намного дороже, а наша модель занимает промежуточное положение. Им очень не нравится рост цен у поставщика. Период окупаемости составит около 14 месяцев, а у нас есть лизинговая компания, готовая заключить такую сделку.

6.Оценочное собеседование.

Собеседование может помочь выявить слабые места торгового представителя, и наоборот, найти поводы для того, чтобы похвалить его, если он этого заслуживает. Одним из методов проведения такого собеседования является задание торговому представителю составить список 5 – 10 событий, которые он ожидает в течение следующего года, например, чтобы его направили на курсы по совершенствованию навыков и умений по презентации продукции или курсы по обучению, как эффективно управлять своим временем, чтобы его хотя бы раз в месяц посещал менеджер по продажам, добиться поставленных перед собой целей, перейти работать в отдел маркетинга и т. д. Затем менеджер по продажам вместе с торговым представителем просматривает полученный список, разбивая на кварталы. В конце каждого квартала происходит новая встреча, чтобы убедиться, в какой степени ожидания торгового представителя оправдались. Такие встречи также предоставляют возможность выразить торговому представителю признательность за достигнутые успехи.

Вопросы для самоконтроля:

1.Что поможет выявить собеседование?

2.Кто поставляет большую часть информации, на основе которой проводится оценивание?

3. Что является конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей?

Тестовые задания:

Собеседование может помочь выявить:

1.Слабые места торгового представителя;

2.Уровень подготовленности торгового представителя;

3.Жизненные цели торгового представителя;

4.Все ответы верны;

Навыки и умения по продажам ранжируются на основе ряда субфакторов:

1. Все ответы верны;

2.Установление взаимопонимания с потребителем и его углубление;

3.Идентификация потребительских запросов;

4.Качества претензий при продажах;

Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей является:

1. Все ответы верны;

2.Достигнутые поступления от продаж;

3.Полученные прибыли;

4.Полученный процент валовой маржи прибыли;

Для того чтобы система оценивания и контроля работала эффективно, важно:

1.Чтобы торговая команда понимала ее предназначение;

2.Чтобы торговая команда уважала менеджера;

3. Чтобы торговая команда была квалифицированной;

4.Все ответы верны;

Для повышения стандартов работы необходима:

1.Переподготовка;

2.Мотивация;

3.Квалификация;

4.Конкуренция;

Оценивания – это:

1.Стремление компании достичь поставленных целей;

2.Сравнение параметров;

3.Выбор лучшего;

4.Все ответы верны.

Бюджет продаж сам по себе – это:

1. Заявление о проектных продажах по отдельным торговым представителям;

2. Стремление компании достичь поставленных целей;

3. Достигнутые поступления от продаж;

4. Идентификация потребительских запросов.

Бюджет расходов на продажи включает те затраты:

1. Которые непосредственно приписываются процессу продаж;

2. Которые непосредственно связаны с творческими видами деятельности в рекламе;

3. Которые связаны с вознаграждением за удачные продажи;

4. Нет правильного ответа.

Литература:

Основная:

1. Ветроградов В. Управление продажами. 2004.

2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. — М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Хайман С. Санчес Д. Новые стратегии продаж. 2001.

Дополнительная:

4. Паутов А.И. «Программа». Решения задачи оптимального управления продажами с использованием статистических моделей» – М. 2001.

5. Грейм Б.С., Шелен Ф.М. Полное руководство для менеджера по продажам. –М. 2002.

6.Ребрик С. «Тренинг продаж». – М. ЭКСМО. 2002.

7.ДжобберД., ЛанкстерДж. Продажи и управления продажами: Учебное пособие. –М.:Юнити-Дана, 2002.