2015-01-21
1501
Стремление организации формировать систему управления сообразно требованиям внешней и внутренней среды всегда приводит к необходимости осуществления организационных изменений. Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях. Изменения в персонале связаны, как правило, с недостатком его образовательного и квалификационного уровня, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между членами организации. Проблемы, связанные с технологией и продуктом, обусловлены тем, что и технология, и продукт всегда имеют предел своего существования. Если предел достигнут, наступает так называемый «технологический разрыв» и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным.
Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Справедливости ради следует сказать, что и в случае благополучного положения дел, организация должна проводить изменения, если хочет достичь и сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс организационных изменений по сути непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
Необходимо отметить, что мы говорим о запланированных изменениях, которые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого должны отслеживаться, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований.
Процесс организационных изменений состоит из нескольких этапов. Прежде всего происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать по-старому и на этой основе формирование у людей самой потребности в изменениях. Затем начинаются уже сами преобразования, и наконец люди проходят через процесс адаптации к новому и начинают активные действия.
Сами преобразования должны осуществляться постепенно, поэтапно, но каждый этап заканчивается видимым всем улучшением в положении дел организации.
Существует несколько моделей, по которым можно определить разные стратегии осуществления организационных изменений.
|
Действуя в соответствии со стратегией специалиста (Рис.9), в
организацию приглашают внешнего специалиста, который планирует изменения. Предложения оцениваются и осуществляются, часто в том виде, в котором они представлены консультантом.
Действуя в соответствии со стратегией обучения (Рис.10.), предложения консультанта дополняют учебными мероприятиями для того, чтобы создать необходимую готовность к переменам и устранить ожидаемое сопротивление организационным изменениям.
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 |  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 |  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Стратегия совместной деятельности (Рис.11.) отличается от предыдущих главным образом тем, что руководство, консультант и персонал организации вместе направляют процесс организационных изменений.
Перечисленные стратегии применяются в том случае, когда необходимость организационных изменений первым осознает формальный лидер организации. В противном случае логика осуществления перемен несколько другая.
Процесс управление организационными изменениями предполагает обязательное участие в нем работников организации. Необходимость такого участия обусловлена, прежде всего, потребностью уже в начале процесса изменений уменьшить возможность будущего сопротивления переменам.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса организационныхизменений.
Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:
1. степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;
2. скорости и интенсивности процесса изменений;
3. характера и масштабов угрозы власти.
Основными причинами сопротивления изменениям выступают:
неопределенность будущего;
ощущение потерь;
убежденность в отрицательном результате перемен.
Для того, чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть реальное или потенциальное сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. При этом целесообразно действовать следующим образом:
¨ определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления. В случае необходимости предоставить главному сопротивляющемуся лицу ведущей роли в принятии решений.
¨ До начала процесса изменений провести переговоры для обеспечения одобрения новшеств.
¨ В процессе проведения изменений обеспечить образование и передачу информации о характере изменений и их последствий для организации в целом.
¨ Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического конца.
Эффективное управление организационными изменениями является одной из трудных, но престижных задач для управляющих. При этом успех сопутствует тому менеджеру, который демонстрирует высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, последователен в своих действиях.
Вопросы для самоконтроля и обсуждения:
