2015-01-21
2184
На рубеже ХХ – ХХI вв. под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии менеджмент классический, соответствующий периоду индустриального развития общественного производства, в развитых в экономическом отношении странах мира трансформируется в неоклассический менеджмент, называемый в литературе «новый», «виртуальный», «менеджмент эпохи постмодерна» и др.
В научной литературе последних лет появились попытки определить сущностные черты неоклассического менеджмента:
1. Массовое распространение сетевых структур организации, ориентированных на персонал как на потенциальный ресурс, доступный для всех в организации и вне ее. Капитал людей – знания, опыт, связи – может быть востребован как виртуальный ресурс при определенных производственно-технологических условиях: наличие новейшей информационной технологии и средств коммуникации. Виртуальными становятся персонал организаций, менеджеры, проектные группы, организации. Границы между корпорациями становятся размытыми.
|
|
|
2. С появлением адаптивной организационной структуры – сетевой, появляются новые условия «раскрепощения» персонала. Иерархические структуры (линейно-функциональные и дивизиональные) жестко закрепляют людей на определенных участках производственного процесса, резко ограничивая их творческий потенциал. В условиях постиндустриального общества надо выживать через творчество, быструю реакцию, гибкость. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости. Физического коллектива как организации не возникает, а происходит объединение отличительных особенностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Экономический эффект достигается за счет скорости реагирования на возникновение потребности и её удовлетворение. В виртуальных коллективах каждый сотрудник – это особый актив, без которого невозможно создать стоимость, и с этой точки зрения он незаменим, потребность членов виртуального коллектива друг в друге огромна, так как они взаимодополняют способности друг друга. Самообучение на должном уровне: ведь чем выше ценность людей как виртуальных активов, тем выше создаваемая стоимость.
3. В этих условиях меняется руководящая роль менеджера. Теперь она состоит в организации и обеспечении процесса создания стоимости. По отношению к персоналу она заключается в подготовке группы профессионалов, мотивации людей, профессиональном совете, решении проблем, сдерживающих работу. Менеджером в этих условиях может стать только профессионал в области, в которой лежит проблема.
|
|
|
4. С возникновением виртуальных коллективов меняется представление о профессиональной карьере человека. Если традиционное представление о карьере ассоциируется с продвижением человека по иерархической лестнице, современное – со спросом на него как на ресурс определенного вида.
Современные исследователи сферы управления персоналом отмечают происходящий сегодня кризис традиционной системы отношений «организация – человек», в соответствии с которой организация в сознании сотрудников была многоуровневой, вечно существующей системой, по вертикали которой можно продвигаться всю жизнь. Успех человека в профессиональной деятельности определялся качеством организации, в которой он работал, и степенью лояльности к ней. Сегодня процессы, происходящие в экономике, широкомасштабное внедрение Интернета, дающего возможность моментального информационного обмена на рынке труда, глобализация бизнеса обусловили переход к современной системе отношений «человек – организация», при которых сотрудники делают карьеру не в организации, а на рынке. При этом снижается лояльность сотрудников к организации (человек, закончивший бизнес-школу в 1980-х гг., за свою жизнь сменит 7 мест работы; человек, получивший бизнес-образование в 2000 г., сменит 20 мест работы). Профессиональный менеджер мотивирован на то, чтобы через самосовершенствование управлять более сложными проектами. Критериями оценки профессионального роста становятся способности и возможности к саморазвитию и творчеству.
Организации в ответ на эти изменения меняются сами: они становятся динамичными, быстрее реагируют на изменения среды, становятся центром знаний, меняют структуру, становятся менее консервативными по отношению к персоналу (им приходится признать равноправие двух партнеров во взаимоотношениях между человеком и организацией). Одним словом, отношения между организацией и человеком становятся все более рыночными. Процесс управления персоналом имеет тенденцию перерастать в процесс регулирования, ориентированный на конечный результат.
5. Характерная черта современного менеджмента – поддержка процессов самообучения в организации. Мир, окружающий организацию, прежде представлялся стабильным и предсказуемым, а от менеджера требовалось наилучшим образом «встроить» организацию в этот мир, поэтому требовалось изучать окружение, планировать бизнес, четко следовать плану, в том числе в деле организации и обучения персонала. Сегодня мир стал хаотичным, в нем происходят преобразования, внезапно порождающие огромные возможности развития для тех организаций, которые готовы к изменениям, и приводящие к фатальному исходу тех, кто к изменениям не готов. Чтобы развиваться, необходимо постоянно изменяться вслед за развитием окружения. Изменение есть развитие. Для успешных организаций необходимо, чтобы темпы роста знаний об окружающем мире были не ниже темпов происходящих в этом мире изменений. Задача менеджера состоит не в отслеживании всех происходящих изменений, а в поддержании процессов самообучения в организации. Сетевые структуры способствуют обучению, так как налицо стремление сотрудников повысить свою ценность как ресурса на рынке. Если в виртуальном коллективе люди не сориентированы на обучение, прекращается общение на одном языке.
6. В отличие от реактивного управления в индустриальном обществе, в постиндустриальном обществе управление становится проактивным, то есть перестает быть только реакцией на изменение внешней среды. Суть проактивного управления состоит в том, чтобы субъект управления был сориентирован на окружение, улавливал возникающие в нем тенденции и на их анализе проектировал управляющее воздействие с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта.
|
|
|
7. В современном менеджменте фокус с насыщения рынка перемещается на потребителя. Главное не просто произвести товар и услугу, а произвести, продать, опередить конкурента, учесть не только сегодняшние, но и завтрашние потребности потребителей. Реализация данной цели по силе только людям с креативным мышлением. Для постоянной генерации идей необходимо пересмотреть традиции отбора креативного персонала в организацию, мотивацию и стимулирование его деятельности, подходы к оценке, по сути – пересмотреть систему управления персоналом организации.
8. По мере перехода стран в постиндустриальную цивилизацию, приоритетами которой выступают ценности прав и свобод личности, качество жизни, специалисты по менеджменту пришли к осознанию роли культуры как фактора, интегрирующего все аспекты управления: организационно-функциональные, поведенческие, системные. Социо-культурный подход синтезирует достижения отдельных научных школ и подходов к управлению.
Самые современные источники дают следующие характеристики жизнеспособных организаций: понимание цели; лидеры из числа представителей профильных профессий отрасли, в которой работает организация; культура, поддерживающая исследования и развитие; акцент на поощрение обучения; способность делиться мастерством; предпринимательское мышление.
Отечественные исследователи проблемы выделяют следующие критерии эффективности организаций (конкурентные стратегии): своя ниша на рынке; забота о качестве; инновативность; быстрота действия; малый размер; партнерский характер; международная деятельность; добавленная стоимость за счет квалификации.
Анализ успешного функционирования и развития таких «образцовых» фирм мира, как «Motorola», «IBM», «Microsoft», «Boeing», «Sony», «General Electric», «Hewlett Packard» и др., подтверждает вышесказанное. Эти предприятия развивают те виды деятельности, которые относятся к нематериальной стадии производственного цикла: маркетинг, сбытовую сеть, финансирование. Средства инвестируются в развитие партнерских связей, в квалификацию персонала, в развитие корпоративной культуры, в маркетинг и сбыт. Лучшие кадры концентрируются на тех направлениях собственной активности, которые могут принести максимум добавленной стоимости. Во внешней среде для таких организаций главный фактор – клиент как потребитель товаров и услуг, во внутренней среде – персонал организации, который все эти услуги производит. Вне зависимости от национальной и отраслевой принадлежности по отношению к персоналу компании демонстрируют общие черты: относятся к работникам не как к наемным лицам, а как к членам корпоративной сети, формируют и поддерживают корпоративную культуру, обеспечивают гарантированную занятость и развитие персонала, применяют партисипативный стиль управления[8].
|
|
|
Таким образом, разработанные в XX в. принципы являются классикой менеджмента, его фундаментальными истинами, стандартами. Их значение трудно переоценить. Они являются теоретической основой совершенствования практики современного управления. Однако мы должны сегодня не только знать и применять принципы классического менеджмента, но и готовиться к восприятию нового, к внедрению принципов неоклассического менеджмента эпохи постиндустриальной экономики.
Кейс 2. Современный менеджер [9]
В настоящее время великое множество статей посвящено обсуждению портрета современного менеджера: каким он должен быть, какими характеристиками должен обладать, в соответствии с какими принципами осуществлять свою деятельность, как вести себя в различных ситуациях?
Первые годы ХХI века принесли миру существенные перемены. Достижение большей свободы в России и других странах за последнее десятилетие привело к изменениям во взглядах на лидерство и креативность: в них все меньше ценят проявления авторитарного и диктаторского стиля. Все большее распространение находят взгляды на свободу индивидуального стиля, продуктивность и способность к лидерству как основные человеческие ценности. Среди высококвалифицированных специалистов и деловых людей продолжаются поиски идеальных стилей лидерства.
Другими направлениями поиска являются изучение возможности объединения наиболее продуктивных элементов, характерных для различных стилей, выявление особенностей стиля лидерства. Эти исследования отражают общечеловеческое стремление к миру, сотрудничеству и пониманию взаимной зависимости людей в нашем бурном мире.
Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения завладели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность руководителей старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.
В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес – есть бизнес, работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим.
Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.
Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Нужно было не просто ужиться с людьми, а начать взаимодействовать, чтобы обеспечить надежную материальную базу, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц.
Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца.
Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя – он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера.
И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имиджа и представительства во внешнем мире фактически может играть номинальный глава фирмы, вдохновляющий действия людей, направленные на лидерство, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.
В-третьих, это роль связана с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.
Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера – находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?»
