2015-01-21
490
Межличностные методы управления конфликтами основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.
Существует пять основных стилей поведения в конфликте, в основу классификации которых положена система Томаса-Килменна – двух американских ученых.
Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.
Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.
Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.
Графически это изображается посредством сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис.35).
|
Активные
Пассивные
Исходя из данной модели выделяют пять способов разрешения конфликтов:
1) Конкуренция – стремление активно и индивидуально действуя добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.
2) Сотрудничество – при таком подходе выигрывает каждая из сторон. Этот стиль отличается активными совместными действиями при высокой мере удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны. Стиль типа «выигрыш-выигрыш».
3) Уклонение (избегание) – характеризуется отсутствием стремления к кооперации и достижения собственных целей, т.е. имеют место пассивные индивидуальные действия при низком интересе к себе и другим.
4) Приспособление – характеризуется пассивными действиями при совместном участии, когда в жертву приносятся собственные интересы ради интересов другой стороны. Стиль типа «невыигрыш-выигрыш».
5) Компромисс – при этом стиле умеренно учитываются интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров. При компромиссе, в отличие от сотрудничества, нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности сторон. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш».
При определении собственного стиля разрешения конфликта важно понимать, что из рассмотренных стилей каждый эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выбран как самый лучший.
Другими словами, при выборе стиля нужно учитывать конкретные обстоятельства.
Наилучший стиль определяется конкретной ситуацией, а также складом характера того человека, который выбирает стиль.
Если не учитывать ситуацию, то наиболее эффективным стилем будет сотрудничество, так как в этом случае удовлетворяются интересы обеих сторон.
Вместе с тем, этот метод является наиболее трудным, так как для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное – обоюдное желание для разрешения конфликта.
Управление конфликтами обязательно предполагает учет природы конфликтной ситуации.
При разрешении деловых конфликтов рекомендуется следующая последовательность действий:
Создать атмосферу сотрудничества – в начале каждой встречи конфликтующих сторон необходимо провести некоторое время в неофициальной беседе, чтобы снизить отчуждение.
Стремиться к ясности общения – должна быть представлена необходимая информация, терминология используется единая.
Признать наличие конфликта – это откроет путь процессу переговоров.
Договориться о процедуре. Если конфликт не решен сразу, то договориться, где и когда начать совместную работу по его преодолению.
Очертить конфликт – каждая сторона должна высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, в чем вклад каждой стороны в конфликтную ситуацию.
Исследовать возможные варианты решения – выработать как можно больше вариантов решения.
Добиться соглашения – обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Составить документ, скрепляющий согласие сторон.
Установить крайний срок решения – это позволит не затягивать переговоры по конфликту. Сроки должны быть согласованы и приняты сторонами.
Воплотить план в жизнь – приступить к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения.
Оценить принятое решение – выявить неудовлетворенных принятым соглашением.
Среди деловых конфликтов наибольшую сложность для решения представляют трудовые конфликты, которые сейчас стали привычным явлением в наших условиях. Оппонентами в этих конфликтах выступают администрация и коллектив предприятия в лице профсоюзов, в более сложных случаях – правительство и коллектив предприятия или группы предприятий, как правило, одной отрасли (например, угольной).
Мировой практикой выработан механизм нейтрализации и мирного разрешения таких конфликтов. Целью этих процедур является недопущение перерастания трудового конфликта в забастовку.
Существует три главных способа разрешения таких конфликтов: непосредственные переговоры между сторонами; посредничество; трудовой арбитраж.
Кроме деловых, руководителю часто приходится иметь дело с межличностными конфликтами, которые по своей природе являются эмоциональными, психологическими конфликтами.
При разрешении межличностного конфликта действия руководителя могут состоять в следующем:
- четкое представление позиций конфликтующих сторон;
- выявление наиболее активных участников;
- разделение причин, вызвавших конфликт по значимости;
- нахождение общего решения, если оно возможно для конфликтующих сторон;
- если общее решение невозможно, то открытое признание неправоты одной из сторон;
- принятие административных мер воздействия или проведение воспитательной работы с той конфликтующей стороной, действия которой неправомерны.
В случае если причиной эмоционального конфликта является конфликтная личность, то необходимы поиски подходов или контактов с этим человеком.
