2015-01-30
2748
При углубленном обследовании становится возможным оформить так называемую схему бизнес-процессов.
Приведем пример такой схемы для производственного предприятия. Рассмотрим задачу: планирование производства от заказа.
Рисунок 1. Схема "Как есть"
Анализируя данную схему, мы видим, что не учтен один момент:
На первом шаге определяется текущий запас готовой продукции. Но предположим, что у нас уже есть заказ по которому, мы завтра планируем произвести для заказчика 4 тонны продукции. А минимальная партия для нашего оборудования составляет 10 тонн, т.е. у нас остается на завтра свободно к отгрузке 6 тонн, которые мы не взяли в расчет, при оформлении текущего заказа. И таких запланированных остатков может быть много. Следовательно, чтобы максимально эффективно использовать запасы (свести их к минимуму), нам нужно руководствоваться не текущими остатками, а планируемыми.
Попробуем сделать схему "как надо"
Рисунок 2. Схема "как надо"
При наложении двух вышеизложенных схем, мы получим, какие изменения нужно сделать в учете. В данном случае: нужно руководствоваться календарем планируемых остатков, и ввести для менеджера ряд инструкций по работе с заказчиками.
Бывает, что полная автоматизация заканчивается полным провалом.
Есть в истории автоматизации предприятий немало красноречивых примеров.
Одна компания проводила внедрение Корпоративной Информационной системы (КИС). На этапе обследования и оформления технического задания, было все сделано в лучшем виде. Программа была написана в полном соответствии с ТЗ. Тестирование прошло на "ура". Казалось бы, что еще необходимо для успешного внедрения. Но оно (внедрение, запуск системы на предприятии) не состоялось. Почему?
Когда пришла очередь этапа опытной эксплуатации, выяснилось, что для того чтобы система начала функционировать необходимо:
· Включить в блок планирования сотрудников, в чью компетенцию это никак не входило и они не обладали такой информацией (весовщиков, кассира и т.п.). Без этого либо не работало все планирование, либо приходилось звонить почти при каждом заказе в фин. отдел (сотрудники просто напросто отказались это делать).
Заметка. А ведь "автоматизаторы" ни в чем не виноваты! Что Заказчик потребовал, то и сделали! Вопрос Заказчика: "А это можно в системе сделать?", ответ: "Да". "А еще это?" - "И это можно!". Прямо как в сказке про мужика, который решил себе шапку сшить...Помните? (Мораль "басни" будет ниже).
· При разработке заказчик выдвинул требования к системе, чтобы она отражала огромное количество параметров предприятия, и в конечном итоге, пользователи просто не справились с таким объемом информации (а ведь большая часть информации используется так редко, что ее было проще получить вручную, используя КИС в качестве помощника). Например, документ "Расходная Накладная" имел 34 реквизита, из них 24 - обязательных для заполнения!
Заметка. Заказчик хотел с помощью этого документа получать и проводки, и мгновенную оперативную информацию, и состояние рынка потребителей. Казалось бы, чего плохого? Система должна была сама смотреть когда заказчик последний раз приобретал товар, какой, в каких объемах. Исходя из этого автоматически рассчитывалась скидка, делался прогноз (авто-планирование) и заполнялась таблица с наименованием товаров. Как результат, упало быстродействие системы из-за долгого расчета и проведения документа, процесс заполнения документа был сложным и приводил к частым ошибкам операторов.
В итоге, потрачено много времени и денег, а результат - нулевой. Хотя нет, не нулевой...
Наученные опытом, топ-менеджеры компании начали все сначала.
Сначала - это сменили внедренческую фирму, к подбору подошли намного серьезнее (так говорят они, а "глубину тендера" мы ощутили на себе).
Совместно с Заказчиком мы внимательно изучили причины, по которым внедрение не состоялось и оформили новые требования к системе. В результате, на данный момент, на предприятии существует КИС, в которую при разработке были включены лишь необходимые блоки. И теперь эта система постепенно дорабатывается, включая в себя все более широкий круг задач.
