Вопрос №1 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посред­ством которого разработчики стратегического плана контроли­руют внешние по отношению к организации факторы окруже­ния, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организа­ции роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратеги­ческого планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

1. где организация находится в настоящее время;
2. где организация должна находиться в будущем;
3. что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми oна сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках oрганизации, а также о существенных внешних проблемах.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, средством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого об­следования внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой методич­ную оценку функциональных зон организации, предназначен­ную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций:

1. маркетинг,

2. финансы (бухгалтерский учет),

3. операции (производст­во)

4. человеческие ресурсы

5. культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:

1. доля рынка и конкурентоспособность;
2. разнообразие и качество ассортимента изделий;
3. рыночная демографическая статистика;
4. рыночные исследования и разработки;
5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. сбыт, реклама и продвижение товара;
7. прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финанcового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее поло­жение организации, относительно конкурентов. Изучение финансо­вой деятельности может открыть руководству зоны внутренних силь­ных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длитель­ного выживания фирмы является непрерывный анализ управле­ния операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

1. может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;
2. какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;
3. является ли оборудование (мощности) организации со­временным, и хорошо ли оно обслуживается;
4. рассчитаны ли закупки организации на снижение вели­чины материальных запасов и времени реализации заказа; суще­ствуют ли адекватные механизмы контроля над входящими ма­териалами и выходящими изделиями;
5. подвержена ли продукция организации сезонным колебани­ям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно исправить данную ситуацию;
6. может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;
7. обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;
8. насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства про­блем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сто­рон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов на­званного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотруд­никами и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратеги­ям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руко­водство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной дея­тельности организации в долгосрочной перспективе. К ним от­носятся культура корпорации и ее образ (имидж).

Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура от­ражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организа­ции. Руководство использует эту культуру для привлечения ра­ботников определенных типов и для стимулирования опреде­ленных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое соз­дается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отда­вать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией.

1. Хорошая ли репутация у организа­ции в отношении достижения ею своих целей?

2. Была ли она по­следовательна в достижении своих целей?

3. Какова эта организа­ция по сравнению с другими в данной отрасли?

4. Привлекает ли она хороших людей?

Ответы на эти вопросы показывают, на­сколько удачны культура и образ данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые тре­буют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться воз­можностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможно­стями, руководство готово к выбору соответствующей стратеги­ческой альтернативы.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, по мнению И. Ансоффа, концепцию силь­ных/слабых сторон необходимо заменить более общей концеп­цией организационного потенциала

Функциональный потенциал — диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы органи­зации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.

Диапазон потенциальных возможностей — это функциональ­ные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финан­сы и т.д., а также навыки общекорпоративного управления, на­пример, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалифика­ция (профессиональный уровень), техническая база, оборудова­ние, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, — оно обладает системными свойствами.

К числу этих свойств относятся:

1. способы подразделения задач. При глубоком подразделе­нии и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные (Агрегироватъ (лат. aggregatus — присоединенный) — объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин)) и не­жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;

2. способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способст­вует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;

3. культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. 'Культура, которая не стремится к переменам, способствует по­вышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;

4. структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффектив­ности, разделенные полномочия повышают возможность пере­мен, но снижают эффективность.

Эти системные характеристики очень важны для повы­шения качества функционального потенциала, как и кон­кретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.

Сегодня общее руководство осуще­ствляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.

Высший руководитель, несомненно, являлся главным дей­ствующим лицом в период создания современной организации. По мере того как организация переключала свое внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне менялась.

Такой опыт, подкрепленный научными разработками, при­вел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидным становилось что:

1. профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной об­ласти не служит гарантией того, что он не менее успешно будет дей­ствовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости;

2. различные условия требуют от общего руководства раз­личных подходов и методов;

3. важнейшим фактором внешней среды организации, оп­ределяющим характеристики общего руководства, является уро­вень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функ­циональный потенциал);

4. быстрота реакции общего руководства становится важ­нейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или жела­тельно резко изменить свою стратегию;

5. поскольку в конце 20-го столетия резкое изменение стра­тегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы;

6. если резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т.е. в начале 21-го в., незапланиро­ванная адаптация общего руководства к новым условиям ока­жется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале об­щего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.

Общее руководство — это организационная функция, отве­чающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурент­ной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное про­движение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей орга­низации ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами.

1. Первый — наблюдение за характеристиками поведе­ния организации. Например, анализ того, удалось ли организа­ции предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью.

2. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами:

1. органи­зационным климатом

2. компетенцией

3. управленческим потен­циалом.

Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат — это стремление руководства реа­гировать определенным образом: приветствовать перемены, кон­тролировать их или стараться избегать.

Компетенция — способность руководства к реакции. На­пример, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней об­становкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) — это объем ра­боты, с которым может справиться общее руководство. Адекват­ность возможностей зависит от того, как реагирует общее руко­водство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Важнейшими факторами климата организации являются

1. настрой,

2. культура,

3. структура должностной иерархии и самой фирмы.

Компетенция определяется способностями руководите­лей, с одной стороны, а с другой — общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь рабочих часов суточный объ­ем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность.

Основные причины сопротивлению планированию со стороны высшего руководства

Концепция управленческого по­тенциала частично объясняет проблему сопротивления планиро­ванию, что имело место при введении в деятельность организа­ции функции стратегического планирования. Обычно разработ­ка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руково­дителей, которые все свое время уделяли оперативным вопро­сам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратеги­ческого планирования потенциал общего руководства был ми­нимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к опера­тивным вопросам.

1.Этот конфликт между стратегическим плани­рованием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая непервоочередность стратегической работы вос­принималась как сопротивление стратегическому планированию.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопро­тивления планированию. Обычно для решения стратегических вопро­сов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае посред­ственным.

2.Плохие планы порождали неэффективную деятельность, что также воспринималось как сопротивление планированию.

3.Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в про­шлом климат организации. Поскольку в период появления страте­гического планирования климат подразумевал дозированные, управ­ляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональны­ми возможностями и объясняющее взаимосвязь между клима­том, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потен­циал прямо пропорционален своим составляющим.

С целью диагностики и планирования нам необходимо оп­ределить соответствующие компоненты управленческого потен­циала. Чтобы получить максимально эффективный профиль воз­можностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это пра­вило может совершенно не оправдать себя в организации где:

1. руководители на ключевых постах — сторонники посте­пенных перемен;
2. культура — стремление избегать риска, перемен;
3. вознаграждение — за выполненную работу;
4. информационная система — бухгалтерские данные;
5. система планирования — разработка текущих финансо­вых планов.

В организации с другим набором компонентов стратегиче­ское планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.

1. руководители на ключевых постах — предприниматели;

2. культура — тяга к переменам;

3. вознаграждение — за новшества, творчество;

4. система планирования — долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования являет­ся узким местом, не согласующимся с возможностями стратеги­ческой реакции.

Лекция №17 Выбор стратегии

Вопрос №1Характеристики основных видов стратегических альтернатив

Существуют четыре основные стратегические альтернати­вы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограничен­ный рост, для которой характерно установление целей от дос­тигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промыш­ленности со статичной технологией, когда организация в основ­ном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если организация была при­быльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вто­рая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители стремя­щиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продук­ции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стаг­нации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутст­вию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть

1. внутренним

2. внешним.

1. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров.

2. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме верти­кального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевид­ной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактиче­ски для многих организаций сокращение может означать здра­вый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокраще­ния, полная распродажа материальных запасов и активов орга­низации.

2. Отсечение лишнего - когда организации считают выгод­ным отделить от себя некоторые подразделения или виды дея­тельности.

Сокращение и переориентация имеют место при застой­ной экономике, когда организации считают необходимым со­кратить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда пока­затели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще все­го придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий,

- ограни­ченного роста,

- роста

- сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руко­водство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Вопрос №2 Планирование реализации стратегии и ее оценка

Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует

1. долгосрочных и кратко­срочных программ,
2. тактики
3. политики,
4. процедур
5. правил.
6. интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет
7. управление ее целями (УПЦ).

Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долго­срочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отре­зок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко со­относятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой об­щее руководство действиями и принятием решений, которое облег­чает достижение целей.

Политика обычно формулируются высшими управляющими на длительный период. Она

1. направляет действие на достижение цели или выполнение задачи;
2. объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели,
3. устанавливает ориентиры на пути к цели;
4. предназначена для сохранения постоянства целей
5. для избежания принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры.». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать не­обходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической еди­ничной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, в то время как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей ор­ганизации, так как:

1. указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успеш­ным и способствовать достижению целей;
2. повышают эффективность деятельности путем исключе­ния ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетвори­тельному решению;
3. позволяют руководителям точно предвидеть, что будут Делать подчиненные в конкретной ситуации;

4.обеспечивают точность сравнений с прошлыми результа­тами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно вы­полняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

Бюджеты. Планы помогают распределять действия, отно­сящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.. Бюджет пред­ставляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован­ных в количественной форме, для достижения целей, также пред­ставленных количественно. Бюджеты являются наиболее исполь­зуемым компонентом формального планирования.

Управление по целям (УПЦ) является одним из таких под­ходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авто­ров классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, осо­бенно у сторонников «организационного развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации уси­лий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определен­ный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некото­рая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель ре­гулярно анализирует успехи каждого работника в достижении по­ставленных целей. В конце планового периода производится окон­чательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотно­сятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

УПЦ используется как подход к оценке производительно­сти работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы.

По нашему мнению, УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

д) установление приоритетов целей помогает создать благо­приятное отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии поста­новки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Свидетельств в пользу участия ра­ботников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность нет.

Использование УПЦ дает много преимуществ:

1. повышается эффективность управления.

2. совершенствуется планирование. УПЦ является средст­вом, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

3. возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

4. улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: сни­жается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуж­дения с подчиненными результатов их работы;

5. расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

6. обеспечиваются стандарты и критерии для оценки ис­полнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

7. облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую сте­пень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Применения УПЦ на практике зачастую подвергается кри­тике;

1. выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы
2. начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые
3. сами менеджеры часто уделяют основное вни­мание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.
4. существуют трудности количественного опре­деления целей.
5. отсутствие интеграции УПЦ с други­ми системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование.

Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.