Динамика протекания конфликта

Динамическая (процессуальная) модель конфликта характеризуется тем, что в ней выделяют основные стадии конфликта, анализируется момент возникновения, становление, переход от одного этапа к другому, рассматриваются формы конфликтного поведения, исход и последствия конфликта.

В конфликте выделяют четыре стадии развития:

1. Предконфликтная стадия – это рост напряженности в отношения между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями.

Но противоречия не всегда перерастают в конфликт. Вызывают конфликт лишь те противоречия, которые осознаются субъектами конфликта как несовместимые, ведут к обострению социальной напряженности.

Социальная напряженность тоже не всегда является предвестником конфликта. Это сложный социальный феномен, причины которого могут быть самые различные. Назовем наиболее характерные, которые выделяет Г. С. Михайлов: реальные ущемления интересов, потребностей и ценностей людей; неадекватное восприятие изменений, происходящих в обществе; неверная или искаженная информация о тех или иных (реальных или мнимых) фактах, событиях и другое. Она, по сути, представляет собой психологическое состояние людей и до начала конфликта имеет латентный (скрытый) характер. Наиболее характерные проявления социальной напряженности в этот период – групповые эмоции. Определенный уровень ее в оптимально функционирующем обществе – естественная защитная и адаптивная реакция социального организма. Однако превышение оптимального уровня социальной напряженности может привести к конфликтам. Предконфликтную стадию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимодействии сторон:

*возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; рост недоверия и социальной напряженности; предъявление односторонних или взаимных претензий; уменьшение контактов и накопление обид;

*стремление доказать правомерность своих притязаний и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми» методами; замыкание на собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере;

*разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности; формирование «образа врага» и установка на борьбу.

Таким образом, конфликтная ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт. Но сама по себе она может существовать долго и не перерастать в конфликт. Для того чтобы конфликт стал реальным нужен инцидент.

2. Собственно конфликт (стадия развития конфликта).

Начало открытого противоборства сторон является результатом конфликтного поведения, под которым понимают действия, направленные на противостоящую сторону с целью захвата, удержания спорного объекта или принуждения оппонента к отказу от своих целей или к их изменению.

Конфликтологи выделяют несколько форм конфликтного поведения: активно–конфликтное поведение (вызов); пассивно–конфликтное поведение (ответ на вызов); конфликтно – компромиссное поведение; компромиссное поведение.

В зависимости от конфликтной установки и формы поведения сторон, конфликт приобретает логику развития. Можно выделить три основные фазы развития конфликта на второй стадии развития:

1. Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство сторон. Борьба ведется, пока ограниченны ресурсы и носит локальный характер. Происходит первая проба сил. На этой фазе еще отсутствуют реальные возможности прекратить открытую борьбу и решить конфликт иными методами.

2. Дальнейшая эскалация противоборства. Для достижения своих целей и блокирования действий противника вводятся новые ресурсы сторон. Почти все возможности найти компромисс, упущены. Конфликт становится все более неуправляемым и непредсказуемым.

3. Конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны с применением всех возможных сил и средств. На этой фазе конфликтующие стороны как бы забывают истинные причины и цели конфликта. Главной целью противоборства становится нанесение максимального урона противнику.

3. Стадия разрешения конфликта.

Длительность и интенсивность конфликтов зависят от целей и установок сторон, средств и методов ведения борьбы, реакции на конфликт окружающей среды, символов победы и поражения.

На определенной стадии развития конфликта у противоборствующих сторон могут существенно измениться представления о возможностях своих и противника. Наступает момент переоценки ценностей, обусловленный новыми взаимоотношениями, расстановкой сил, осознанием реальной ситуации – невозможности достичь целей или непомерной ценой успеха. Все это стимулирует изменение тактики и стратегии конфликтного поведения. В этом случае конфликтующие стороны начинают искать пути примирения, и накал борьбы, как правило, идет на убыль. С этого момента фактически начинается процесс завершения конфликта, что не исключает новых обострений.

На стадии разрешения конфликта возможны варианты развития событий:

1. Очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта.

2. Борьба идет до полного поражения одной из сторон.

3. Борьба принимает затяжной, вялотекущий характер из – за недостатка ресурсов.

4. Стороны идут на взаимные уступки в конфликте, исчерпав ресурсы и не выявив явного (потенциального) победителя.

5. Конфликт может быть остановлен под давлением третьей силы.

6. Конфликт будет продолжаться до тех пор, пока не появятся реальные условия его прекращения.

Способы завершения конфликта направлены в основном на изменение самой конфликтной ситуации либо путем воздействия на участников, либо путем изменения характеристики объекта конфликта, либо иными способами: 1. устранение объекта конфликта; 2. замена одного объекта другим; 3. устранение одной стороны участников конфликта; 4. изменение позиции одной из сторон; 5. изменение характеристик объекта и субъекта конфликта; 6. получение новых сведений об объекте или создание дополнительных условий; 7. недопущение непосредственного или опосредованного взаимодействия участников; 8. приход участников к единому решению или обращение к арбитру при условии подчинения любому ему решению.

Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких – то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение сил.

4. Послеконфликтная стадия.

Завершение непосредственного противоборства сторон не всегда означает, что конфликт полностью разрешен. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности сторон заключенными мирными договоренностями во многом будет зависеть от следующих положений:

· насколько удалось в ходе конфликта и последующих переговоров достичь преследуемой цели;

· какими методами и способами велась борьба;

· насколько велики потери сторон (людские, материальные и другие);

· удалось ли в результате заключения мира снять эмоциональное напряжение сторон;

· какие методы были использованы в переговорном процессе;

· насколько удалось сбалансировать интересы сторон;

· навязан ли компромисс одной из сторон третьей силой, либо он является результатом взаимного поиска решения конфликта;

· какова реакция окружающей среды на итоги конфликта.

При любом варианте разрешения конфликта социальная напряженность в отношениях между бывшими противниками будет сохраняться определенное время.

Послеконфликтная стадия знаменует новую объективную реальность: новую расстановку сил, новые отношения оппонентов друг к другу и окружающей среде, новое видение существующих проблем и новую оценку своих сил и возможностей.

Можно отметить еще одну классификацию, которая может быть использована при анализе конфликтов. Однако в ней стадии развертывания присущи любым социальным процессам. Так, авторы известного американского пособия «Основы менеджмента» М. Х. Мескон и другие выделяют следующие четыре стадии конфликта:

1. Зарождение или возникновение.

2. Формирование.

3. Расцвет.

4. Угасание или преобразование.

Применительно к конфликтам данная классификация имеет достаточно общий характер и сама по себе не раскрывает специфику этого феномена, а также лежащие в основе большинства конфликтов реальные, объективные противоречия.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре указанные стадии. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности, стихийного недовольства персонала удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Выделение названных стадий дает возможность определить механизм регулируемого конфликтного процесса (Рис. 7).

источник конфликта нарастание напряженности

реакция на ситуацию

неадекватная адекватная

конфликтные действия устранение источника и (или)

снятие напряженности

регулирование конфликта конфликтные действия не

происходят

затухание конфликта

последствия конфликта

Рис. 7. Регулирование конфликта

Как видно из приведенной схемы, большинство ее позиций относится к стадиям конфликта, две же из них – «реакция на ситуацию», «регулирование конфликта» - характеризуют управление конфликтом.

Типология конфликтов в организации.

Многообразие конфликтов в трудовых коллективах вызывает необходимость их классификации. Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются, прежде всего, конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:

· Внутриличностные, то есть индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей. Может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, нарушения принципа единоначалия. В зависимости от того, какие стороны внутреннего мира личности вступают во внутренний конфликт, выделяют шесть основных видов внутри личностного конфликта: мотивационный конфликт (между «хочу» и «хочу»); нравственный конфликт (между «хочу» и «надо»); конфликт нереализованного желания (между «хочу» и «могу»); ролевой конфликт (между «надо» и «надо»); адаптационный конфликт (между «надо» и «могу»); конфликт неадекватной самооценки (между «могу» и «могу»).

· Межличностные, то есть конфликты между отдельными людьми. Чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, статусы и место в управленческой иерархии. Может также проявляться и как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

· Конфликты между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым, удовлетворить свои социальные потребности, материальные способности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

· Межгрупповые конфликты возникают между группами как формальными, так и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом.

Н. И. Леонов в книге «Психология делового общения» подразделяет конфликты по направленности или по ранговым различиям: *горизонтальные – относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; *вертикальные – относятся те из них, которые затрагивают лица, находящиеся в подчинении один у другого; *смешанные – в них представлены составляющие вертикальных и горизонтальных конфликтов.

Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70 – 80 % от всех конфликтов, являются не желательными для руководителя, так как в них он, как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

По степени длительности и напряженности конфликты подразделяются:

· Бурные быстропротекающие. Отличаются большой эмоциональной окрашенностью, крайними проявлениями негативного отношения конфликтующих. Иногда заканчиваются тяжелыми или трагическими исходами. В основе таких конфликтов чаще всего лежит не столько глубина, острота противоречий, сколько проявление особенностей характера, темперамента, нервной системы личности. Прогноз решения таких конфликтов в основном благоприятный.

· Острые длительные. Возникают преимущественно в тех случаях, когда противоречия достаточно глубокие, устойчивые, труднопримиримые. Конфликтующие стороны контролируют свои реакции и поступки. Прогноз решения подобных конфликтов преимущественно неопределенный. Решать их непросто.

· Слабовыраженные вялотекущие. Характерны для противоречий носящих не очень острый характер, либо для столкновений, в которых активна лишь одна из сторон. Вторая сторона не стремится обнаружить четко свою позицию, или избегает по мере возможности, открытой конфронтации. Прогноз решения конфликта сложный. Многое зависит от позиции инициатора конфликта.

· Слабовыраженные быстропротекающие. На первый взгляд, это самая благоприятная форма столкновения противоречий. Но говорить о благоприятном прогнозе можно лишь в том случае, если такой конфликт имел место в отдельном эпизоде. Если за ним следует новая цель подобных конфликтов, внешне протекающих мягко, то прогноз может быть не только сложным, но и неблагоприятным.

С учетом мотивации конфликта и субъективных восприятий ситуации выделяют следующую типологию конфликтов:* ложный (субъект воспринимает ситуацию как конфликтную, хотя реальных причин нет); * потенциальный (существует, когда есть реальные основания для возникновения конфликта, но пока из сторон или обе в силу тех или иных причин еще не восприняли ситуацию как конфликтную); * случайный (возникший по недоразумению или случайному стечению обстоятельств); * истинный (реальное столкновение сторон); * смещенный (возникший на ложном основании, когда истинная причина скрыта); * неверно приписанный (это конфликт, в котором истинный виновник, субъект конфликта, находится за «кулисами» противоборства, а в конфликте задействованы участники, не имеющих к нему отношения.

Ряд автором к предлагаемой классификации добавляет следующие типы конфликтов. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные (когда в основе конфликта лежит одна причина), и многофакторные конфликты (возникающие в силу двух и более причин), а также кумулятивные (когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта).

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные, длительные, затяжные. По степени влияния различают: * лихорадящие (связаны главным образом с мелкими столкновениями из - за психологической несовместимости лиц); * разрушительные (с глубокими расхождениями между участниками и могут, если их вовремя не погасить, привести к распаду коллектива.

В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью (возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации), конфликты с позитивно – негативной направленностью (характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона), конфликты с негативной направленностью (отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации; конфликты такого рода обычно имеют скрытый характер).

По последствиям конфликты различают как конструктивные (продуктивные, созидательные) бывают тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы – в соответствии одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей приводит к развитию, а также укреплению взаимодействий, росту корпоративности (сплоченности, согласия), формирование у сотрудников навыков разрешения конфликтов. Деструктивные конфликты это те, которые могут возникать в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его. Часто приводят к негативным, неразрушительным действиям, которые резко снижают эффективность работы группы или организации: ухудшение самочувствия, возможность текучести кадров, снижение производительности труда.

Изучение научной литературы позволило определить, что помимо общих классификаций конфликтов можно выделить большое количество частных типологий. Разнообразие конфликтов во многом определяется заложенными в них причинно – мотивационными связями. Учитывая это, Н. В. Гришина в результате изучения производственных конфликтов выделила конфликты, возникающие как реакция на: препятствие к достижению первичных, то есть основных целей трудовой деятельности; поведение, не соответствующее принятым нормам отношений, и поведение людей в трудовой деятельности, не отвечающее их ожиданиям; личные конфликты, возникающие в силу личных особенностей членов трудового коллектива.

На основании вышеописанного можно сделать вывод, что в основе классификации может в принципе лежать любой признак конфликта.

Рассмотрев типологию конфликтов в организации, нельзя не отметить, что направленность и весь процесс протекания конфликтов прямо зависят от их причины.

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами: 1) взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, 2) осознанием этого и 3) стремление каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены. Поэтому руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к разным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов – подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку или ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам, понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Используя и дополняя ее, можно выделить более конкретную классификацию причин, порождающих конфликты, которую описывает Н. И. Кабушкин в книге «Основы менеджмента». Он выделяет: 1.Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого полразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению; б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда; устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких случаях вероятность конфликта наиболее очевидна. 8. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта. 9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера (руководителя). Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос». 10. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и так далее).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными, а также нарушения трудового законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Однако если бы большинство конфликтов было связано с особенностями психики некоторых работников, то конфликты можно было бы легко разрешать, освободившись тем или иным способом от такого человека. Но в жизни чаще встречаются реалистичные конфликты, возникающие тогда, когда конфликтующий стремится к конкретной цели и готов прекратить конфликт, если удастся найти другой, более эффективный путь решения проблемы. Реалистичный конфликт происходит, когда люди не видят другого способа удовлетворения своих интересов, решения возникающих проблем. Причины реалистичных конфликтов делятся на несколько групп:

· Первая группа. Конфликты из-за отсутствия или несоблюдения должностных инструкций. Это приводит к тому, что спрашивают с подчиненного за выполнение какой-нибудь функции, а он не имеет возможности получить необходимый инструмент или оборудование, или не обладает необходимой для этого властью.

· Вторая группа. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко менеджер видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, с высокой требовательностью к ним и в пресечении малейших нарушений. Но необходимо помнить о том, что менеджер не надсмотрщик. Его главная задача – создать необходимые условия для успешной работы.

· Третья группа. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Нередко менеджеры не учитывают, что одни схватывают на лету, а другому необходимо несколько раз объяснить или показать; один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодолением трудностей, препятствий, а другой любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реагирует на воздействие извне сразу же, у второго реакция проявляется со временем («позднее зажигание»), а третий может реагировать с опережением, еще до того, как обстановка или начальник потребуют определенных действий. Люди отличаются между собой и степенью общения: один общителен, другой замкнут, любит одиночество. На одного можно повысить голос и это пойдет на пользу; на другого (обычно холерика или меланхолика) это подействует отрицательно в смысле исполнительности.

· Четвертая группа. Отсутствие четкой структуры организации, что приводит к слабому промежуточному контролю за качеством исполнения. В результате на выходе очень трудно определить, по чьей вине произошел сбой.

· Пятая группа. Отдача нескольких противоречивых распоряжений несколькими руководителями одновременно. При этом каждый требует выполнения своего приказа в первую очередь. Конфликт разгорается, когда все распоряжения подчиненный просто не в силах выполнить.

· Шестая группа. Конфликты, связанные с инновационными изменениями, происходящими в структуре организации. Жизнь так устроена, что меняются руководители, возникают новые профессиональные группы, кто-то получает повышение, кто0то теряет в зарплате, кого-то не устраивает новое рабочее место – все это нередко приводит к спорам, к нешуточным волнениям и спорам.

· Седьмая группа. Неправильная стимуляция подчиненных поощрением и наказанием. Недопустимо, например, поощрять и наказывать только за результат действия, игнорируя его мотивы. Если работник не проявил трудолюбия, прилежания, его не следует благодарить за успехи. Напротив, выполнение трудного задания новичком, проявление смекалки, успешное решение тяжелой задачи должны сопровождаться поощрением. Стимулируя подчиненных, менеджер, как правило, должен опираться на поддержку коллектива. Иначе удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а наказанный – в разряд невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

· Восьмая группа. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправить упущения необходима. Но низкий уровень критики приводит к тому, что допускается грубость, провоцирующая конфликт. Этого можно избежать, если попытаться решить проблему без критики. Важно не только указать на недостатки, но и наметить пути их устранения. Необходимо понимать, что критика не самоцель.

· Девятая группа. Бестактность, а иногда и грубость менеджера частопроводят к конфликтам. Современный менеджер просто обязан к подчиненному обращаться на «вы».

А. Я. Анцупов среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель – подчиненный» выделяет управленческие и личностные причины: управленческие – необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных, нарушения в системе стимулирования труда; личностные – низкая культура общения, грубость; выбор начальником неэффективного стиля руководства, психологические особенности участников взаимодействия, тревожность, повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, завышенная самооценка и другое.

.