2015-01-30
2994
| Группы и фазы организации Этапы жизненного цикла | |
| Статическая Подготовка документов для создания организации Регистрация организации Физическое создание Преобразование организации Ликвидация организации | Порог нечувствительности Ликвидация (утилизация) |
| Динамическая Функционирование организации | Внедрение Рост Зрелость Насыщение Спад Крах |
Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, тогда как руководителям приходится работать с динамическими организациями. Однако и те и другие должны придерживаться следующих принципов:
· Принцип приоритета цели. В системе цель – задача – функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции (подфункции) являются исполняемыми видами конкретных работ.
· Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций. Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей (рис. 14).
·
|
|
|
Рис. 14.Взаимосвязь целей, задач, функций и структур
· Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях. В реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры – лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема работников в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций.
· Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена). При создании организации его собственник или учредители должны определиться с персоналом, выпускаемой продукцией, местоположением организации. Особое внимание должно уделяться персоналу, их личностным и профессиональным характеристикам. На стадии создания должны закладываться основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения.
· Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций. Руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.
· Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами. Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и человеческих ресурсов, призванных обеспечивать выполнение набора задач.
· Принцип соответствия распорядительства и подчинения. У каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем является собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.
|
|
|
· Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности.
· Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Для каждой организации должно быть найдено наилучшее соотношение между объемом линейных, функциональных и патронажных связей управления организацией.
· Принцип прямоточности. Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.
Помимо вышеперечисленных принципов, существуют также:
- принцип ритмичности. Производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;
- принцип пропорциональности. Производственные и информационные процессы должны соответствовать графику, чтобы не было простоев и затоваривания;
- принцип синхронизации (системный принцип). Среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.
Принципы рационализации. В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Изменения в организации являются объективным процессом и регулируются законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.
Рационализация как процесс должна привести к новому состоянию организации (к новой результативности), т.е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Результативность включает семь составляющих: удовлетворенность потребителя; настроение и подготовку работников; внутреннюю производительность; нововведения; подготовку и результативность руководства; операционную (финансовую) смету; социальную ответственность. Результативность организационной системы характеризуется действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств.
Рационализм проявляется в стремлении к переменам в работе организаций. Спрос на услуги, связанные с реализацией эффективных изменений, всегда был высок. Он во всех странах мира стимулирует развитие консультационной деятельности как профессиональной. Ее технология, в общем, одинакова: сбор информации о бизнесе клиента, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий.
Тема 5. Организационная культура
Понятие «организационная структура». Организационная культура – это новая область знаний входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из такого сравнительно нового направления как организационное поведение и по существу является его частью.
В современной литературе существует достаточно большое количество определений организационной культуры. Как и большинство фундаментальных понятий социальной психологии организаций концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Тем не менее, сторонники различных подходов к данной проблеме едины в убеждении, что организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации.
|
|
|
В организационной культуре находят свое отражение важнейшие вопросы регуляции жизнедеятельности персонала: то ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относятся к ценностям и нормам деятельности.
Наиболее общее определение организационной культуры дают Я.В. Радченко, Э.А. Смирнов. Организационная культура, с их точки зрения, - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости между собой и с организацией, а также перспектив развития.
Структура и содержание организационной культуры. В описание организационной культуры, как правило, включаются следующие компоненты:
1) убеждения – представления работника о том, что является правильным в организации;
2) ценности, доминирующие в организации, определяющие, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;
3) нормы как компонент организационной культуры, т.е. это правила поведения, показывающие людям, как им вести себя и что от них ожидают. Нормы могут выражаться в письменной форме или передаваться либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как отношения в системе руководство – подчинение, честность и соблюдение законодательства, поведение в конфликтах, получение и использование информации, общественная и политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;
|
|
|
4) поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);
5) социально-психологический климат – преобладающий в организации относительно устойчивый психологический настрой ее членов, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации определяется тем, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения людей к труду, друг к другу и организации в целом;
6) символы – атрибуты, посредством которых ценностные ориентации транслируются персоналу организации.
Ни один из компонентов не может отождествляться с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.
На сегодняшний день существует также множество подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Чаще всего используются содержательные характеристики, выделенные Ф.Харрисом и Р. Морганом, и, по мнению которых, свойственные любой организационной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организации различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета и протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или неограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. В этой связи говорить об организационной культуре как об однородном феномене не приходится.
В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. В организации может существовать и контркультура – такой тип субкультуры, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Виды организационной культуры. В современной социальной психологии организаций существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый из них использует определенные критерии для анализа культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных организаций.
Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:
1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;
2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие действия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
Типология Г. Хофстеда. Данная типология культур строится на оценке четырех переменных: индивидуализм – коллективизм, дистанция власти, стремление к избеганию неопределенности, мужественность - женственность.
Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людьми, который персонал считает допустимой или нормальной. Данный параметр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.
Стремление к избеганию неопределенности можно определить как предпочтение структурированных, знакомых ситуаций по сравнению с неструктурированными, неизвестными. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.
«Мужественность - женственность». Г. Хофстед определяет маскулинность (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считают ассертивность, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придает особого значения заботе о людях. Фемининность (женственность) определяется как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
Типология Г. Лэйн и Дж. Дистефано. Эти исследователи предложили типологию, основанную на оценке подхода организации к решению шести основных проблем: отношение человека к природе, ориентация во времени, представления о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве. Авторы рассматриваемой типологии предполагают, что каждая из предложенных переменных может иметь несколько вариацией:
1. Отношение человека к природе может проявляться в трех формах: подчинение природе, попытки установить гармонию с природой или господство над ней.
2. Ориентация во времени может быть представлена в организационной культуре как попытка жить прошлым, настоящим или будущим.
3. Представления о природе человека в той или иной организационной культуре могут отталкиваться от трех исходных положений:
· человек изначально плох (ленив, имеет низкий уровень мотивации и нуждается в постоянном контроле);
· человек изначально нейтрален (уровень мотивации активности и лояльности персонала будет зависеть от условий организации деятельности);
· человек изначально хорош (имеет высокий уровень мотивации и преданности организации и главное – его «не испортить»).
4. Ориентация на деятельность в организационных культурах может быть представлена тремя типами:
· убежденность в том, что главное в работе – получаемое от нее удовлетворение;
· уверенность, что в работе главное – процесс ее выполнения;
· преимущественная направленность на окончательный результат выполняемой работы.
5. Отношения между людьми в организациях с разным типом культуры могут строиться на основе иерархических; групповых или индивидуальных связей.
6. Различия культур по ориентации в пространстве связаны с особенностями самовосприятия организации. Организации могут представлять себя как частичку общества, умеренно сочетать индивидуализм с принадлежностью к социальной системе, позиционировать себя как независимую самостоятельную единицу.
Типология У. Оучи. В работах У. Оучи выделяются следующие параметры оценки организационной культуры: обязательства организации по отношению к сотрудникам, интерес к сотрудникам, особенности оценки выполненной работы и система контроля, планирование карьеры, особенности принятия решений, уровень ответственности.
1. При высоком уровне обязательств организации по отношению к работникам высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения применяются только в крайнем случае, работников заинтересовывают в длительном поддержании трудовых отношений с организацией. При низком уровне обязательств руководство организации не считает нужным бороться с уходом работников и не пытается предлагать необходимую систему стимуляции труда.
2. Интерес к человеку в организациях с разным типом культуры может варьироваться от почти полного его отсутствия до достаточно широкого интереса к личности работника, его личной жизни, увлечениям, верованиям, опасениям и т.д.
3. Оценка выполнения работы. В соответствии с наблюдениями Оучи, в различных типах культур существуют различные подходы к оценке деятельности персонала: в некоторых организациях на основе проведенной оценки немедленно следует принятие решения о продвижении работника, а в других – решения о карьерном росте принимаются очень медленно.
4. При любом типе культуры ни одна организация не может обходиться без системы контроля. Однако в некоторых организациях реализуется максимально ясная и формализованная система контроля, в других контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.
5. Особенности планирования карьер ы персонала в организациях с разным типом культуры отличаются по степени формализации функций: карьеру менеджера можно строить, во-первых, на основе узкой специализации в какой-либо одной области, во-вторых, при умеренной специализации в рамках нескольких связанных функций, в-третьих, на основе широкой специализации в различных областях деятельности организации.
6. Уровень ответственности в организациях принятия решений. Как правило, в организациях с предпочтением групповых решений принята групповая ответственность за результаты реализации принятых решений. В организациях с другим типом культуры принята ответственность на индивидуальном уровне.
Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Параметрами анализа организационной культуры в работах Дейла и Кеннеди являются уровень риска и скорость получения обратной связи о результатах своих действий.
В зависимости от сочетания уровня принимаемо риска (высокий /низкий) и скорости обратной связи (быстрая /медленная) выделяется четыре типа организационной культуры:
1. Культура высокой риска и быстрой обратной связи. Организация с такой культурой построена из индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но быстро получают обратную связь независимо от того, правильны их действия или нет (в качестве примера можно привести организации, действующие в индустрии развлечений, строительстве, консалтинге, рекламе).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи организаций предполагает, что служащие мало рискуют, их поощряют к ведению интенсивной деятельности с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь, здесь важно угодить клиенту. В организации деятельности большее значение имеет команда, а не отдельный человек.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Характерные черты организаций с таким типом культуры: высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива. Циклы принятия и реализации решений часто занимают годы.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Внимание сотрудников и руководства в организациях с такой культурой концентрируется на достижении технического совершенства, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется бюрократической деятельности: ведению памятных записок, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям.
Типология Р. Акоффа. В работах Р. Акоффа выделяются такие критерии для анализа организационной культуры, как степень привлечения сотрудников к постановке целей и выбору средств достижения поставленных целей. На основании оценки этих параметров культура организации может быть отнесена к одному из четырех типов:
1. Корпоративный тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автократии (пример – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей и высокой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей.
3. «Партизанский» тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и высокой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автономии (пример – кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры проявляется в высокой степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения демократии.
Формирование, поддержание и развитие культуры организации. Организационная культура как сложное многоуровневое явление образуется объективными и субъективными факторами.
К объективным факторам, формирующим организационную культуру, относят физическое окружение организации: само здание, в котором она расположена, его дизайн, цвет, место расположения, размер, особенности оборудования, мебель, объем и отделку внутренних рабочих пространств, комнаты отдыха, кафетерии, стоянки автотранспорта и т.д.
Субъективные факторы организационной культуры представляют собой разделяемые работниками предположения, верования, ожидания, особенности восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, символами.
Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, система коммуникаций, язык общения, система мотивации и т.п. Главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю.
Поддержание организационной культу ры означает процесс ее сохранения и укрепления. Среди методов поддержания следует отметить следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации. Кроме того, индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести кадров, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Задача менеджера – управлять процессом изменений и целенаправленно применять методы трансформации организационной культуры.
К методам изменения организационной культуры относятся:
· изменение объектов внимания со стороны менеджера;
· изменения стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами;
· перераспределение ролей;
· изменение направленности и содержания процесса обучения персонала;
· изменение критериев оценки и системы методов стимулирования персонала;
· смена организационной символики и обрядности.
Основные этапы изменения организационной культуры:
· сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;
· качественный анализ степени прогрессивности основных элементов существующей культуры, их соответствия признакам прогрессивной культуры;
· утверждение перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры конкретной организации;
· обоснование и проектирование каждого мероприятия;
· реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры; анализ эффективности предложенных мероприятий.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.
Тема 6. Развитие и совершенствование организационных систем
Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности [4].
Рациональное управление производством становиться важнейшим фактором получения прибыли, особенно если речь идет о функционировании крупной компании.
В борьбе за потребителя выигрывали компании, которые могли предложить потребителю товары современного свойства. В настоящее время популярной становится теории «освоения рынков завтрашнего дня», где отмечается, что работа на потребителя уже не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего и задача компании – целенаправленно формировать его потребности. Борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха становиться конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать соперника в своем бизнесе.
Позитивные наработки различных теорий, анализирующих отдельные аспекты конкуренции, выделяют пять основных типов конкурентных преимуществ производителей (М.В. Маракулин):
§ ресурсные – конкурентные преимущества компаний, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемой для хозяйственной деятельности продукции;
§ технологические – конкурентные преимущества производителей, обусловленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производства, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;
§ инновационные - конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированными за счет использования результатов НИОКР;
§ глобальные - конкурентные преимущества производителей, сформировавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями фирм и государства;
§ культурные - конкурентные преимущества производителей, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие фирмам поддерживать рынки сбыта и ресурсов.
В настоящее время трудно представить себе какую-либо сферу человеческой деятельности, где не существовало бы непрерывной конкурентной экономической борьбы. Значит, ни один тип конкурентного преимущества (или их комплекс) не будет достаточным и долговременным, если производитель не сумеет:
- во-первых, защитить себя от проникновения на свой рынок соперников;
- во-вторых, своевременно предусмотреть изменение рыночной конъюнктуры;
- в-третьих, оценить свои возможности адекватно отреагировать на изменившееся состояние рынка;
- и, наконец, провести мероприятия подстройки внутрикорпоративных отношений под изменившиеся рыночные условия.
Несвоевременная реакция компании на изменение внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной и опережающей, компании подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Надстройке также подвергается система управления предприятием и связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании. Рассмотрим две граничные модели управления, которые показывают зависимость конкурентоспособности компании от ее внутренней структуры.
Вариант управления компанией А.
Рассмотрим крупную вертикально интегрированную компанию, организованную по дивизиональному принципу. Предположим, что главный менеджер (штаб или управляющий дивизион) полностью отслеживает складывающуюся рыночную ситуацию, непрерывно информирован о технологических инновациях в сфере деятельности компании, распределяет ресурсные потоки, генерирует управленческие распоряжения для подчиненных подразделений и жестко контролирует их исполнение. Взаимодействие между подразделениями компании строго регламентировано. Подразделения не обременены контактами с внешней средой. Они только исполняют свое функциональное (технологическое) предназначение.
Предлагаемая модель представляется оптимальной с точки зрения управляемой структуры, где есть только один управляющий элемент, а остальные структурные блоки компании заняты непосредственным производством.
Практики современного менеджмента отмечают, что жесткие управленческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями компании, что вовсе не является целью организации управленческой структуры компании, а, наоборот, ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам. Явление конкуренции подразделениями хорошо объясняется при использовании результатов исследований социальной психологии, которая рассматривает компанию как социальную группу индивидов, объединенных общей целью, но где индивиды принадлежат группе не всей своей личностью, а только теми ее аспектами, которые связаны с социальными ролями, выполняемыми в данной группе (Е.В. Андриенко).
В условиях единоначалия в социальной группе особую роль приобретает личность лидера. Вокруг него образуется доминирующий актив, который определяет характер функционирования всей группы. Очевидно, что именно актив становится инициатором возникновения жесткой конкуренции в социальной группе за право занять наиболее доминирующее положение в активе.
В нашем случае явление конкуренции внутри компании будет проявляться в отношении к ограниченности распределяемых руководителем ресурсов, в виде борьбы за доступ к сверхнормативным ресурсным квотам, что влечет за собой появление производственных подразделений, работающих на условии льготных режимов, и подразделений-«золушек», испытывающих постоянные трудности в производственном обеспечении. Если рассматривать компанию как совокупность первичных социальных групп, т.е. отдельных дивизионов, то при рассмотрении межгрупповых взаимоотношений отмечено. Что доминирующей в этом случае является стратегия соперничества между группами. Это еще раз подтверждает негативную тенденцию дифференциации в развитии компании.
Эволюционная концепция развития управления предполагает, что в результате растущей нестабильности внешней среды, где в качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцированности потребительского спроса, а также ускорение обновления продукции и технологии, компания вынуждена будет изменяться и адаптироваться. Необходимость этих изменений связана не только с тем, что жесткие управленческие структуры не обладают способностью быстрого принятия решений в силу не только консервативности менеджеров, но и из-за склонности к консерватизму всех людей вообще. Как следствие, растет важность гибкости структуры, которая может быстро меняться. Перестраиваться, в частности переходить на выпуск новой продукции.
Таким образом, жесткая структура управления, при столкновении с быстроизменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособности, стремиться видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом.
Вариант управления компанией Б.
Рассмотрим вариант управления корпорацией, созданной исходя из целей удержания занимаемого рыночного сектора, построенной (для упрощения понимания процессов оптимизации управления) по принципу технологической зависимости подразделений. Пусть все подразделения компании имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру.
В этом случае, на первый взгляд, мы имеем очень демократическую систему управления производством, когда менеджмент каждого из подразделений непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигналы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Таким образом, во втором варианте происходит автоматическая подстройка деятельности под изменяющуюся внешнюю среду.
Однако в данном случае мы будем наблюдать адаптацию всех отдельных элементов системы, но не компании как единой системы. В случае неограниченной свободы маневра любого из элементов системы рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для смежника компании. Такой уход будет означать разрыв технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д., потерю позиций на занимаемом секторе рынка.
Для страхования от подобных эксцессов, в целях предупреждения снижения конкурентоспособности всей компании, руководство по необходимости вынуждено строить рамочные ограничения внутри компании как единого экономического комплекса, что означает возникновение управляющей иерархической надстройки, наделенной контрольными и управляющими функциями.
Таким образом, «абсолютно демократичная» система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и/или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные элементы структуры, смещается в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии.
Практика ведения крупного современного бизнеса демонстрирует нам многочисленные объединения предприятий для решения различных общих отраслевых проблем. Совместное проведение маркетинговых исследований и НИОКР, использование передовых управленческих и производственных технологий позволяет: оттеснять иностранных производителей, разрабатывать новую продукцию, формировать новые потребности, расширять старые рынки, формировать и осваивать новые, заключать партнерские соглашения о разделе рынков, совместно использовать ресурсы и т.д.
Мы видим, что в условиях современного рынка в обеих рассмотренных выше моделях управления в целях сохранения конкурентоспособности компании видоизменяются методы взаимодействия внутри нее. Причем движение в изменениях идет во встречном направлении внутри диапазона.
Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций – дифференциации и интеграции – во внутренних взаимоотношениях установиться относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие социальной группы.
Организационные формы объединений предприятий.
Поскольку в современных социально-экономических условиях интегративные организационные системы имеют наибольшие конкурентоспособные преимущества, то этот факт приводит к организационным объединениям различного рода. Существуют следующие формы объединений.
Ассоциация – добровольный союз, образуемый для решения проблем, представляющих интерес для определенной группы организаций. Имущество ассоциации складывается из вступительных взносов членов и взносов в специальные фонды, доходов от собственной деятельности, кредитов и других источников.
Корнер – простейшая форма союза, предусматривающая объединение капитала и применяемая в целях овладения рыночной нишей, контрольным пакетом акций и т.п.
Трест – форма экономического объединения предприятий, теряющих свою производственную, коммерческую и юридическую самостоятельность и подчиняющихся одному органу (аппарату) управления.
Синдикат – объединение предприятий, осуществляющих общую коммерческую деятельность (определение цен, закупка сырья, сбыт продукции) при сохранении их производственной и юридической самостоятельности.
Комбинат – соединение промышленных предприятий разных отраслей, в котором продукция одного предприятия служит сырьем или полуфабрикатом для другого.
Конгломерат - соединение промышленных предприятий разных отраслей, производящих различные товары и услуги, но обычно не имеющих ни технологических, ни кооперационных взаимосвязей; является системой диверсифицированного производства.
Концерн – добровольный союз организаций, который может быть как отраслевым, так и межотраслевым, но объединяющий, как правило, совместную деятельность предприятий разного профиля, имеющих устойчивые кооперационные связи.
Корпорация – это организация, предназначенная для выполнения конкретного вида деятельности. Как форма объединения увязывает усилия изготовителей однотипной продукции, чем способствует монополизации производства.
Консорциум – добровольный временный союз, образуемый соглашением участников для решения значимой для них проблемы: реализации комплексной программы или проекта (инвестиционного, научно-технического, строительного, экологического и др.). В консорциум могут входить организации разных форм собственности, размеров профиля деятельности и специализации, сохраняющие при этом свою полную хозяйственную самостоятельность.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – комплексная организация, образуемая за счет слияния банковского и промышленного капитала. Она состоит из кредитных и хозяйственных единиц, разного профиля и форм собственности, объединяющих свои ресурсы на взаимовыгодных условиях для повышения производства, ускорения научно-технического прогресса и увеличения экспортного потенциала.
Картель – договор о размерах производства и сбыта, уровнях цен, сроках платежей, условиях найма рабочей силы и т.п. с целью ограничения дорогостоящей конкуренции между участниками соглашения путем раздела рынка.
Пул – разновидность картельной формы, при которой прибыль участников (а равно и убытки) поступает в общий котел, а затем распределяется в заранее согласованном порядке.
Тендер – форма соединения усилий не в производстве, а в процессе реализации, применяемая организаторами торгов при выдаче заказов, а также подрядов на выполнение определенных работ, когда привлекаются предложения от нескольких поставщиков или подрядчиков. Ее преимуществом является возможность выявить и выбрать экономически наиболее выгодный вариант соглашения.
Сого-шоша – возникшие в Японии крупные внешнеторговые организации, объединяющие и координирующие усилия многих производственных предприятий на основе кооперации и технического сотрудничества в целях укрепления позиций на внутреннем и мировом рынке.
Кэйрэцу – японская разновидность ФПГ, представляющая собой универсальный многоотраслевой концерн, включающий в качестве участников десятки организаций разного профиля при высокой доле предприятий тяжелой промышленности.
Классификация моделей корпоративного развития.
Дж. Скотт в работе «Корпоративный бизнес: сравнительные перспективы» выделяет четыре основные модели корпоративного развития: англо-американскую, германскую, латинскую и японскую.
К англо-американской модели он относит Великобританию, Соединенные Штаты Америки, Австралию и Канаду. Фундаментом индустриализации в этих странах является механизм мобилизации капитала на основе предпринимательства. Капитал формировался из средств институциональных акционеров (банков, страховых компаний и пенсионных фондов) и функционировал посредством механизма индивидуальных и независимых акционеров. Особенности – четкое распределение банков и промышленности, ориентация на краткосрочное финансирование промышленности. Небольшие семейные концерны постепенно уступают место крупным корпорациям.
В германской модели (германия, Австрия) финансовым фундаментом больших и средних корпораций стала банковская система, роль же индивидуальных акционеров незначительна. Банковский механизм германской модели в структуре корпоративных отношений был нацелен на долгосрочные инвестиционные отношения между финансовым и промышленным секторам.
Латинская модель включает Францию, Бельгию и Италию. Индивидуальные и семейные корпорации поглощены холдингами инвестиционных компаний и инвестиционных банков, образованы свободные корпоративные сети. Перекрестные отношения капитала сформировали сложные сети экономических отношений, в которых возрастает роль государственных предприятий. Сформирована система директивного планирования.
Японская модель характеризуется долгосрочной ориентацией на инвестиции в промышленность и тесными связями между промышленным и финансовым секторами. Отличительной чертой является тенденция к группированию. Хозяйственные единицы тесно связаны друг с другом посредством механизма перекрестного владения акциями, образуя корпоративные группы. Хозяйствующие субъекты, входящие в группу, независимы не только от вешних инвесторов, но и от банков, не входящих в группу. Механизм мобилизации капитала каждой группы происходит на коллективной основе посредством банка группы.
Российские исследователи выделяют три модели корпоративного управления: англо-американского, германскую (куда включают латинскую модель) и японскую. Кроме того, многие исследователи употребляют термины «англо-американская модель» и «японо-германская модель», подразумевая идентичность корпоративных моделей Японии и Германии.
Кэйрэцу – интегрированная корпоративная структура японского типа [5].
После войны, 1964 г., Япония вошла в организацию экономического сотрудничества и развития. Иностранный капитал получил возможность свободно скупать акции. Этим были особенно обеспокоены японские автомобилестроительные компании, опасавшиеся поглощения гигантами «Дженерал Моторс», «Форд». Поэтому автомобилестроительная компания «Тоета дзидося коге» приняла ряд «мер по обеспечению постоянных клиентов». Постепенно в этот процесс втянулась вся экономика: с открытого рынка стали изыматься акции, которые отдавались постоянным акционерам. В итоге, в послевоенной экономике Японии сложились финансово-промышленные группы (кэйрэцу) во главе каждой из которых встал крупный частный коммерческий банк, а вокруг сформировались промышленные компании. К крупнейшим группам относились «Сумитомо», «Мицубиси», «Мицуи» и др.
В японской литературе выделяется три группы современных интегрированных структур типа кэйрэцу.
1. Производственно-снабженческие кэйрэцу, считающиеся классическими вертикально интегрированными структурами.
2. Сбытовые кэйрэцу, считающиеся вертикально интегрированными структурами в области торговли.
3. Промышленные группы (сюданы), которые японские экономисты рассматривают как горизонтально интегрированные структуры.
Механизм функционирования производственно-снабженческих кэйрэцу выглядит следующим образом. Субподрядное предприятие и «родительское» предприятие имеют долговременные торговые отношения. Со временем происходит упрощение решения многих вопросов, связанных со сроками поставки, надлежащим качеством товара, что приводит к снижению трансакционных издержек. Сэкономленные расходы становятся не только чистой прибылью основного предприятия, но и идут в доход предприятия-субподрядчика. С одной стороны, так как предприятие-поставщик проводит соответствующие нуждам предприятия-получателя инвестиции, эффективность производства увеличивается. Но такие инвестиции не обязательно соответствуют нуждам предприятия-получателя, поэтому могут стать невозвратными издержками. С другой стороны, при длительных партнерских отношениях происходит процесс обмена информацией, новейшими технологиями и ноу-хау, что способствует улучшению качества применяемых технологий.
В целом, производственно-снабженческие кэйрэцу состоят из одного или нескольких крупных промышленных предприятий, их филиалов, родственных компаний, важнейших заказчиков и компаний-субподрядчиков. Это – вертикальные кэйрэцу, которые концентрируются в одной отрасли или в ограниченном количестве отраслей, как, например, «Тойота» и «Ниссан» в автомобилестроении, «Японская сталелитейная компания» («Ниппон Стил») в металлургии, «Хитати», «Тосиба» и «Мацусита» в электронике.
Основными чертами сбытовых кэйрэцу также являются закрытость и отторжение чужеродных элементов, что при определенных условиях экономически обоснованно, так как способствует процессу максимизации прибыли посредством снижения издержек. Чаще всего такой тип кэйрэцу представлен в области сбыта бытовой радиоэлектронной аппаратуры, автомобилей и косметических товаров. Японские экономисты прибегают к следующей логике возникновения сбытовых кэйрэцу:
1) потребность в специализированных знаниях и технологиях, а также образование добавочной стоимости при, например, ремонте или автосервисе на этапе распределения тесно связаны с расширением сбыта;
2) поэтому производители контролируют дополнительные услуги на этапе товарооборота, и становится необходимым вытеснение сбытовых (торговых) компаний, не предоставляющих такие услуги;
3) инвестиции в обращение с товаром определенного производителя становятся невозвратимыми издержками. Поэтому в результате закрепление торговых отношений выгодно и производителю и сбытовику.
К горизонтальным кэйрэцу относятся группы «Мицубиси», «Мицуи», «Санва», «Сумитомо», «Фуе» и др. Такие группы обычно состоят из нескольких крупных промышленных компаний, головного банка, трест-банка, страховых компаний и универсальной торговой компании.
Между компаниями, входящими в состав горизонтального кэйрэцу существуют четыре наиболее важных аспекта отношений:
§ головной банк является главным основным кредитором аффилированных компаний, ему принадлежит значительное число акций компаний – членов горизонтального кэйрэцу;
§ для горизонтальных кэйрэцу характерно объединение ведущих компаний через взаимное участие в акционерном капитале;
§ развита система внутригрупповых контрактных отношений и обменов, охватывающая циркуляцию финансовых ресурсов, товаров, научно-технической информации между участниками группы. Распространен обмен специалистами, особенно между банками и их клиентами, крупными производителями и их поставщиками;
§ реализация общегрупповых проектов, раскрывающая организационную роль группы, происходит посредством создания клуба высших менеджеров, который проводит регулярные совещания.
Финансово-промышленные группы Российской Федерации [6].
В результате разрушения экономических отношений, действовавших в советский период, возникла объективная необходимость создания новых форм промышленных объединений, способных к концентрации производственных и финансовых потенциалов. При отсутствии у государства возможностей финансирования крупных проектов в промышленной сфере остро встала проблема налаживания взаимодействия между появившимися финансовыми институтами.
Определяющей формой взаимодействия промышленного и финансового капитала становятся в современных условиях крупные объединения в виде концернов, холдингов и конгломератов. В России особое место среди них занимают такие объединения, как финансово-промышленные группы (ФПГ), активно развивающихся под патронажем государства.
За рассматриваемый период был разработан ряд регулирующих документов, направленных на создание и развитие ФПГ, включая Постановление Правительства РФ от 16 января 1995 г. «О программе содействия формированию финансово-промышленных групп». Под финансово-промышленной группой, как подчеркивалось в Указе Президента РФ еще в 1993 г., «понимается официально зарегистрированная на федеральном уровне группа предприятий, учреждений, организаций, кредитно-финансовых учреждений и инвестиционных институтов, объединение капитала которых произведено в порядке и на условиях, предусмотренных Положением о ФПГ и порядке их создания».
В соответствии с упомянутым указом, государственный реестр финансово-промышленных групп насчитывает около 100 таких объединений. Государственный учет формирующихся ФПГ позволил не только облегчить процесс их создания на базе общих нормативно-методических документов и общего нормативно-правового обеспечения, но и открыл возможности по получению государственной поддержки.
Следует отметить, что к ФПГ, фактически также относились группы «Альфа-банка», «Менатепа», «Инкомбанка» и ряд других, хотя они и не были зарегистрированы в качестве таковых.
В данных группах произошло объединение финансового и промышленного капитала, но решение об официальной регистрации не принималось. Роль финансово-промышленных групп далеко не исчерпывается привлечением инвестиций в производственную сферу, однако, именно такая задача ставится во главу угла, как российским законодательством, так и инициаторами создания ФПГ.
В настоящее время создание и функционирование ФПГ регулируется Законом «О финансово-промышленных группах». Анализ показывает, что положения этого закона имеют ограниченное применение и нередко расходятся с практикой. Как показывает опыт минувших лет, процедура создания и регистрации групп чрезвычайно зарегламентирована.
Каждая ФПГ индивидуальна, имеет ряд особенностей, связанных с отраслевой спецификой, качеством, и характером предприятий, входящих в группу, степенью их интеграции и др. Чтобы их учесть, государственная поддержка в последнее время носит адресный, весьма конкретный характер. Отражением этого являются Указы Президента: «О мерах государственной поддержки технического перевооружения АО «Магнитогорский металлургический комбинат», «О выработке мер государственной поддержки создания и деятельности финансово-промышленных групп на базе ФПГ «Интеррос», Постановление Правительства «О привлечении ФПГ «Союзагропром» к формированию федерального фонда продовольствия». В каждом конкретном случае разрабатывался специальный пакет мер, направлены или на строительство нового металлургического стана (ООО «ММК»), или на обеспечение стабильным заказом группы агропромышленных предприятий, или на другие цели.
Наряду с необходимостью индивидуальной поддержки существует ряд общих проблем для всех ФПГ, которые нуждаются в государственных законодательных решениях.
Прежде всего, это проблема участия государственной собственности при формировании ФПГ.
Важной проблемой, требующей законодательной поддержки остается проблема концентрации инвестиционных ресурсов ФПГ.
Решение проблем государственной поддержки ФПГ позволит значительно увеличить эффективность работы этих объединений. При этом необходима разработка методик создания ФПГ и осуществления в них инвестиционных проектов, с тем, чтобы максимально использовать имеющие ресурсы и меры государственной поддержки.
