При проектировании структуры организации

Наименование принципа	Сущность принципа
1. Правовая обоснованность структуры организации	Экономико-правовое регулирование процессов создания организации, соблюдение международных и национальных нормативных актов, регламентирующих различные процессы во всех сферах экономики.
2. Формулирование миссии организации	Констатация философии и предназначения, смысла создания и существования организации, в чем ее особенности и отличия от других, каковы ее ценности и цели, принципы и методы управления.
3. Ориентация деятельности на достижение конкурентоспособности	Способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
4. Изучение механизма действия законов организации	Определение закономерностей становления и развития организации, определение перечня конкретных принципов и управление ими.
5. Применение системного подхода к организационному проектированию	Системный подход – это философия управления, метод выживания на рынке. Позволяет повышать качество и эффективность управления.
6. Применение маркетингового подхода к формированию структуры и стратегии организации	Ориентация управляющей подсистемы системы менеджмента на потребителя при решении любых задач
7. Структуризация целей организации	Построение дерева целей по организации в целом и по каждому виду товара
8. Обеспечение приоритета стратегических вопросов перед тактическими	Технико-организационная основа достижения конкурентоспособности и эффективности функционирования организации создается на стадии проектирования ее структуры, формирования стратегий.
9. Обеспечение количественной определенности структуры управления	Количественное выражение параметров структуры (числа компонентов и связей, производительности, прочности, долговечности), в конкретных натуральных единицах.
10. Изучение свойств системы	Познание структуры систем, их содержания, взаимосвязи элементов.
11. Глобализация стратегии организации	Ориентация структуры организации на глобальную конкуренцию, развитие транснациональных и многонациональных корпораций.
12. Обеспечение инновационного характера структуры организации	Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения какого-либо эффекта в данной сфере деятельности.
13. Повышение уровня автоматизации производства и управления	Отношение трудоемкости автоматизированных процессов к общей трудоемкости соответствующих производственных работ.
14. Обеспечение адаптивности структуры организации к внешней среде	Приспособление структуры организации и ее отдельных компонентов к изменяющимся условиям внешней среды, потребностям рынка.
15. Ориентация на проблемы	При проектировании организации можно ориентироваться на использование типовых стандартных компонентов и связей, либо на создание новых компонентов для решения конкретной проблемы.
16. Сокращение числа компонентов и связей в системе	Простота конструкции (проекта) – мерило ума конструктора (проектировщика). Позволяет снизить трудоемкость проектирования, создания и обслуживания системы.
17. Применение комплексного подхода к формированию структуры организации	Подход, учитывающий технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты формирования структур.
18. Применение интеграционного подхода к формированию структуры организации	Подход, нацеленный на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными компонентами системы менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.
19. Применение нормативного подхода к формированию структуры организации	Подход, заключающийся в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента на стадии организационного проектирования.
20. Применение ситуационного подхода к формированию структуры организации	Подход, ориентированный на изучение влияния конкретных ситуаций на процесс разработки структуры организации. Виды ситуаций, характеризующих изменение факторов внешней и внутренней среды: политические, технические, экономические, организационные и др.; стратегические, тактические и оперативные; внешние и внутренние.
21. Унификация и стандартизация компонентов структуры организации	Унификация – рациональное сокращение размеров систем, их компонентов, методов и т.п. Стандартизация – деятельность по установлению в стандартах и других нормативных документах норм, правил и характеристик объектов с целью повышения их качества, эффективности и взаимозаменяемости.
22. Обеспечение гибкости структуры организации	Гибкость – способность объекта к изменениям структуры под воздействием оперативных факторов внешней или внутренней среды.
23. Обеспечение оптимального уровня специализации организации и ее подразделений	Специализация – разделение труда и концентрация однородных видов работ в одном месте. Специализация бывает предметной, подетальной, технологической и функциональной.
24. Обеспечение оптимального уровня централизации управления	Централизация – форма управления, при которой главные управленческие функции выполняются центральным аппаратом, не делегируются нижестоящим органам. Централизация тесно связана с децентрализацией, следует обеспечивать их оптимальное соотношение по уровням иерархии управления.
25. Обеспечение пропорциональности структуры организации	Пропорциональность в организации – необходимое соотношение между частями целого.
26. Обеспечение прямоточности структуры организации	Прямоточность характеризует оптимальность пути прохождения предмета труда, информации.
27. Регламентация структуры организации	Регламентация – подчинение работы коллектива организации правилам, регулирующим внутренний распорядок, различные сферы ее деятельности, права и обязанности работников.
28. Стимулирование формирования оптимальной структуры организации и ее развития	Стимулирование – создание заинтересованности работников в достижении чего-либо (повышении конкурентоспособности объектов и уровня качества продукции, ресурсосбережении, соблюдении сроков и т.д.).

Перечисленные принципы рационализации при проектировании структуры организации охватывают почти весь круг проблем экономики и создания предприятия. Большинство из них ориентировано на оптимизацию и приспособление структур к требованиям потребителей и рынка, на выпуск конкурентоспособных товаров.

Методы организационного проектирования. Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологией, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделения исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Моделирование – это адекватное замещение объектов-оригиналов другими объектами-моделями, которые более удобны для изучения свойств объекта-оригинала. Моделирование позволяет выполнять теоретические обобщения, осуществлять проектирование, не прибегая к дорогостоящим опытам на реальных объектах.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Проектирование организационной системы — сложный процесс, состоящий из многих этапов.

Первый этап — определение главной цели будущей организации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития. Цель деловой организации России должна исходить из специфики перехода экономики на рыночные отношения. В основе проектирования новых и преобразования старых организационных систем лежит задача создания организаций, работающих в соответствии с общепринятыми принципами ведения экономической деятельности. При этом учитываются особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальные особенности и поведенческие характеристики населения, а также другие факторы и условия, определяющие деятельность организаций.

При определении цели социальная ориентация организации должна рассматриваться с двух точек зрения: с позиции запросов потребителя, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, и с позиции решения проблем в обеспечении устойчивого поступательного развития самой организации при удовлетворении социальных потребностей собственного коллектива.

Второй этап. После разработки развернутой во времени последовательности целей-ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Затем — выбор общей стратегии, который особенно важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные процедуры управления организацией, ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Существует три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение в ее структуре. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и одновременно товары народного потребления, не может «сужать» свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности.

Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ требует учета при проектировании ее организационной системы фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных корпораций.

Третий этап. Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность рабочих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по следующим крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений;

- регламентация организационной структуры.

- оценка эффективности организационной структуры.

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, секторы, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видом работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Успешное функционирование системы разделения и кооперации труда невозможно без разработки нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений и отдельных исполнителей. К числу таких нормативных документов относятся положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, во многом способствующие повышению эффективности работы аппарата управления, исполнительской дисциплины и ответственности.

Положения разрабатываются исходя из действующей или вновь создаваемой организационной структуры и планов предприятия, организации, учреждения. Учитывая динамичность и взаимодействие внешних и внутренних факторов в деятельности практически любой организации, требуется периодически корректировать организационную структуру, обновлять Положения, уточняя цели, задачи, функции, права структурных подразделений в ответ на изменения окружающей среды и развитие самой организации. Должностные инструкции разрабатываются на основе положений о структурных подразделениях и с учетом технологического и квалификационного разделения труда. Должностная инструкция является, с одной стороны, организационно-распорядительным документом, определяющим должностные обязанности каждого работника, его права и ответственность за выполняемую работу, с другой – нормативной основой для оценки деятельности работника, установления соответствия занимаемой должности при проведении аттестации и приема на работу.

Таким образом, четкая организационно-правовая регламентация трудовой деятельности способствует рациональной организации и повышению производительности труда, более эффективному использованию материальных, финансовых и кадровых ресурсов, достижению конкурентных преимуществ. В соответствии с современными теориями менеджмента организационная структура организации должна соответствовать ее стратегическим планам и способствовать достижению поставленных целей.

4.Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности выполненных исследований. Эффективность действующей организационной структуры фирмы определяется результатом ее работы, т.е. прибылью, полученной от реализации товаров и услуг. На этапе же проектирования новой или реорганизации прежней структуры приходится прибегать к критериям второго порядка, которые можно разбить на четыре группы.

Первая группа - критерии статистической эффективности, т. е. показатели эффективности производства. Организационная структура при этом рассматривается в условиях относительно стабильного спроса со стороны постоянного круга потребителей на продукцию, малоизменяющуюся во времени. Как правило, эффект такой структуры тем выше, чем больше реализуется желание по­лучить экономию от увеличения масштабов производства.

Критерии второй группы измеряют организационную структуру с позиции маневренности производства. Следовательно, они оценивают способность фирмы быстро и эффективно изменять параметры производства в рамках выбранного направления деятельности. Организационная структура рассматривается в условиях изменения уровня спроса или действий конкурентов, имеющих для фирмы ряд последствий: снижение цен на товары, падение доли на рынке и, обусловленное этим упадком, снижение рентабельности капитала.

Критерии третьей группы позволяют судить о гибкости фирмы в решении вопросов стратегии или о ее способности реагировать на изменения характера деятельности, а не ее величины. Сфера применения — те направления предпринимательской деятельности, где происходят быстрое устаревание изделий, изменение технологий, появляются новые возможности, связанные с выходом на международные рынки, но также имеет место сильная подверженность влиянию со стороны правовых ограничений. Типичная реакция на данные обстоятельства проявляется в изменении номенклатуры выпускаемой продукции и рынков, организации филиалов, дочерних фирм либо даже прекращении некоторых видов деятельности.

Четвертая группа — критерии динамики структуры, которые также позволяют оценивать способность фирмы изменять свои организационные формы, приспосабливать организационную структуру к существующим условиям. Как показывает практика, наиболее динамичными являются структуры, в которых в максимальной степени децентрализовано принятие решений по принципу «каждому исполнителю предоставлено право самостоятельно организовывать свою деятельность".

Из перечня возможных вариантов по тому или иному критерию выбирается структура, наиболее пригодная для проектируемой организации и ее хозяйственной миссии.

Четвертый этап. Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы.

Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспечения – это заключительная стадия организационного проектирования.

Информационное обеспечение заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации.

Управленческая внутрифирменная система (ВИС) представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она состоит из технических средств обработки информации; внутренних и внешних каналов связи; информации, зафиксированной на соответствующих носителях.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды.

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Тема 4. Законы и принципы организации

Общее понятие о законах. В любой организации имеется много управляемых, частично управляемых и неуправляемых процессов. Например, процесс принятия решения и исполнения его, процесс управления сбытом продукции, воспитательный процесс и т.д. Каждый из них включает четыре составляющих:

- инициирующее воздействие. Им может быть поступающая информация, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя;

- разработка управленческого решения. Она заключается в обработке входного воздействия по известному или новому алгоритму;

- реализация управленческого решения. Им может быть приказ, распоряжение, инструкция или исполнительское действие самого руководителя;

- корректировка хода реализации управленческого решения. Она заключается либо в корректировке алгоритма обработки начального входного воздействия, либо в изменении (усилении или ослаблении) его значения.

Поскольку речь идет о решениях, принимаемых человеком, или его поступках, то так или иначе все они подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям. Если какая-либо зависимость приобретает свойства объективности, существенности, необходимости и устойчивости, то она принимает статус объективного закона – предмета научного рассмотрения. Среди объективных законов философы различают всеобщие, общие и специфические. В целом закон – это зависимость, которая:

· либо зафиксирована в законодательных документах (Конституции, законодательных актах, уставах и т.д.);

· либо является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (например, нормы зафиксированы в Библии, Коране, Талмуде и т.д.);

· либо получила признание и поддержку авторитетных ученых (синергия, пропорциональность, композиция и т.д.).

Объективные законы называют законами организации, субъективные – законами для организаций. Как и зависимости, законы могут быть представлены в виде таблиц, графиков, формул, словесных описаний, набора параграфов и статей, инструкций и положений. Закон – это динамика функционирования организации, а положение, статья, данные таблицы и иное – это статика. Например, Федеральный закон для организаций «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г. определяет порядок и условия объявления организации несостоятельным должником и устанавливает очередность удовлетворения требования кредиторов – это динамика, а статьи данного закона – это статика.

Законы играют решающую роль в теории организации и при этом:

- образуют ее теоретический фундамент;

- способствуют переходу от эмпирического подхода в управлении к профессиональному;

- позволяют руководителям правильно оценить возникающую ситуацию;

- позволяет анализировать зарубежный опыт управления организацией.

Однако существует и ряд трудностей практической реализации требований, выражаемых объективными законами. Это неполнота знания в каждый данный исторический момент; необходимость комплексного применения имеющегося знания; недостаточная точность имеющегося знания; проблема обеспечения адекватности механизма использования механизму действия объективных законов; проблема измерения и информированности; проблема компетентности и мотивированности действия лиц, разрабатывающих и реализующих решения.

Основополагающие законы организации. К основополагающим законам организации относятся: закон синергии, закон развития и закон самосохранения.

Закон синергии. Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Под потенциалом в общем случае понимается наличие возможностей (качеств, энергии и других ресурсов), позволяющих сделать что-либо, выполнить определенную работу. Так, потенциал индивида характеризуется его интеллектуальными способностями, физической силой, выносливостью, типом личности и др. Потенциал хозяйственной организации оценивается квалификацией сотрудников, производственной мощностью, годовым коммерческим оборотом, объемом продаж, и т.п.

Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень большого. Низкий потенциал возникает, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования; слабом профессиональном уровне работников; при увольнении сотрудников, генерирующих идеи; при наличии в коллективе конфликтной личности. Высокому потенциалу способствуют, например, приобретение организацией компьютеров; прием на работу совместимых с коллективом работников; совпадение целей организации и подавляющего большинства сотрудников.

Процесс резкого повышения потенциала аналогичен резонансу, т.е. резкому усилению деятельности за счет совпадения набора элементов и оптимального сочетания их характеристик. В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-либо материальной системы называется синергией. Таким образом, синергия может вызвать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия имела бы созидательный характер. Однако заранее спроектировать условия достижения синергии и оценить возможное увеличение общего потенциала организации в реальной практике довольно трудно. Синергетический эффект пока не измеряют. Но проводятся накопления статистических данных о его влиянии, формируются простейшие модели условий его достижения (например, просчитывается эффективность инновационных изменений в организации). В качестве элементов такой модели можно привести ряд признаков, характеризующих наличие положительной синергии в организации:

· хорошее настроение в коллективе;

· снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

· поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

· сокращение технологического цикла;

· использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании;

· частичный отказ от услуг сторонних организаций;

· рост числа предложений по совершенствованию производства и управления;

· усиления интереса работников к повышению профессионального образования;

· активное приобретение акций своей компании;

· выработка и поддержка традиций организации;

· усиление технологической и организационной дисциплины;

· усиление лояльности своей организации и непосредственному руководству;

· сокращение количества оперативных (в том числе организационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний, и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки, и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг);

· уменьшение усталости работников;

· устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям;

· приветливость работников;

· благотворительная деятельность;

· постоянный спрос на продукцию;

· выполнение бизнес-плана.

Таким образом, чтобы реализовать закон синергии, руководитель должен создать в своей организации систему. Для успешной реализации данного закона существуют такие методы, как:

- «вопросы и ответы» - наиболее простой в организационном исполнении. Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций;

- «конференция идей» - весьма перспективный метод, в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания;

- «мозговая атака» - данный метод наиболее распространен в США. В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Закон развития. Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:

- эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);

- революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому или скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Выделяют прогрессивное развитие – переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному, и регрессивное развитие – деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам.

Прогресс и регресс связаны между собой и составляют диалектическое единство, т.е. без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

· изменениями внешней среды (экономики, политики, этики, культуры и др.);

· изменениями внутренней среды (перемещение работников, переход на новые технологии и др.);

· потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении, самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

· старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

· изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

· техническим прогрессом;

· глобальным состоянием мировой цивилизации.

Закон развития формулируется следующим образом – каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Жизненный цикл – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок (Б.З. Мильнер). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью. Графически один из вариантов основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис. 12. По восходящей линии показаны создание, рост и зрелость организации, по ниспадающей кривой – спад.

Рис. 12. Жизненный цикл организации

Другой вариант, более подробный, выделения этапов, циклов развития организации представлен в виде таблицы 6 (Б.З. Мильнер).

На этапе создания организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две основные задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что делается упор на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполняющие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- снижается прибыльность.

Переходы от одной стадии к другой, согласно закону развития, являются предсказуемыми. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой: запланирован этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде.

Многочисленные показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

· тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

· собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

· взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

· принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

· рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

Таблица 6