Какова цель этой книги?

Мы написали "Руководство по компетенциям" для тех, кто интересуется проблемами управления персоналом, и кто хо­чет ввести и применить метод компетенций в своей организа­ции. Мы ориентируемся, прежде всего, на тех менеджеров, ко­торые хорошо понимают процессы управления людьми, но хотят знать больше о компетенциях. Книга не предназначена для того, чтобы полных новичков превратить в экспертов по человеческим ресурсам за то время, которое уходит у человека на прочтение одной страницы. Однако мы надеемся, что про­блемы, охваченные в книге, углубят и дополнят имеющиеся знания и высветят такие области, в которых читатели почув­ствуют недостаток знаний.

ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД "КОМПЕТЕНЦИЯМИ"?

Многие организации разрабатывают и применяют методы ком­петенций, или что-то подобное, по меньшей мере 15 лет. В на­стоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направ­ление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.

Так что же произошло в разработке и применении компе­тенций, что вызвало такой интерес к ним? Для многих органи­заций - ответ и прост и очевиден. Критерии деятельности, раз­работанные 10-15 лет назад, создавались для решения очень узкого круга задач. Например - набор критериев только для проведения тренингов. А модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно свя­зывает широкий спектр конкретных видов деятельности с уп­равлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

- возможность разработки общего языка для описания эффек­тивности работы целой организации. А общий язык помога­ет установлению понимания между сотрудниками различ­ных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;

- возможность достижения высокого уровня согласованнос­ти при оценке работника, при отборе кандидатов на поощ­рение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные ка­чества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только профессионалы (например, специалисты по от­бору персонала и эксперты по оценке качеств работника) опре­деляли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организацион­ной практике работы с персоналом привели к намного больше­му вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом». В прошлом проце­дуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешни­ми консультантами обсуждали только специалисты по персо­налу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персона­лу и линейными менеджерами компаний.

Разнообразие пользователей метода компетенцией означа­ет, что существуют разные точки зрения на определение, при­менение, структуру и содержание компетенций.

В этой главе рассматривается все то, что необходимо для эф­фективного использования компетенций. Чтобы достичь эффек­тивного использования компетенций, нужно:

- избегать неясности в определении компетенций

- структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче

- понимать роль и знать технику применения компетенций
в работе

- составлять компетенции в соответствии со стандартами ка­чества.

Все эти задачи решаются на основе примеров. Образец модели компетенций приводится в конце книги в Приложении 1. Это приложение в нашей книге будет часто использоваться как при­мер: чтобы не спутать примеры из приложения с другими при­мерами, мы будем делать ссылку на Приложение.