Организации, внешней среды

Все мы подвергаемся изменениям, так как изменение — это феномен, существующий до тех пор, пока мы воспринимаем окружающий мир. Изменения порождают события, которые могут стать источниками как благоприятных возможностей, так и проблем. Сталкиваясь с изменениями, мы вынуждены прини­мать решения и действовать иным образом, поскольку имеем дело с новым феноменом. Представьте себе, что вы идете по улице. На перекрестке — месте, воспринимаемом иначе, чем предыдущий участок пути, — вы сталкиваетесь с проблемой: повернуть ли вам направо, налево, кругом или же продолжить движение вперед? Вам необходимо принять решение и действо­вать, и что бы вы ни решили, это действие само по себе будет изменением, которое породит новые проблемы.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызван­ная изменением, приводит к решению, которое вызывает еще большее изменение, и в результате мы оказываемся лицом к лицу с новой реальностью и с новым набором проблем или бла­гоприятных возможностей. Таким образом, проблемы и возмож­ности возникают до тех пор, пока в мире происходят измене­ния. Это утверждение справедливо и на уровне личности, и на уровне организации, и на уровне общества в целом (рис. 1).

Быстрое принятие и реализация неправильных решений — прямой путь к катастрофе. В результате вы получите проблемы еще более серьезные, чем те, что пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или, если вы, быстро приняв пра­вильное решение, будете реализовывать его медленнее своих конкурентов.

Истина заключается в том, что решение одной совокупности проблем не обеспечивает вам вечно безоблачного будущего. Ваши решения лишь порождают поколение проблем. Взросление не означает, что все проблемы остаются в прошлом. Оно подразу­мевает способность справляться с более масштабными и более сложными проблемами. Каждый из нас «большой» ровно на­столько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем.

«Маленькие люди» имеют дело с ма­ленькими проблемами: их волнует марка покупаемого автомо­биля и качество обоев на кухне у соседа.

«Большие люди» реша­ют проблемы, связанные с качеством образования для своих детей, загрязнением окружающей среды, которую они оставят после себя, уровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проб­лем — не значит хорошо жить. Это значит — умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение подра­зумевает дальнейшее укрепление наших сил и возможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую на ре­шение малых проблем, на решение более масштабных задач.

В чем же новизна ситуации? Конечно не в изменении как таковом — изменения происходили в течение миллиардов лет. Новое заключается в том, что темпы изменений стремительно растут. Все больше проблем, и все чаще они возникают на на­шем пути. Мы можем превращаться во все более и более «ма­леньких людей», фокусируя свое внимание на тривиальных ве­щах, или же мы будем расти и развиваться, чтобы иметь дело с тем, что действительно определяет нашу жизнь.

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в эко­номике процессов позволили назвать наше время эпохой без закономерностей.

Организации возникают потому, что в макро­мире сложились необходимые и достаточные для этого условия, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается уло­вить направления внешних изменений и выжить благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немно­гие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветавших в 1900 г. компаний-гигантов, по ценам акций которых тогда рас­считывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих орга­низаций можно встретить долгожителей, чей возраст исчисля­ется даже не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, та­кие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем они меняются настолько радикально, что в них невозможно найти хоть что-то, напоминающее об их истоках, т.е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятель­ности, которая дала им жизнь.

Объяснение данного феномена содержится в популяционно-экологической теории, сторонники которой утверждают, что окружающая среда выбирает наиболее оптимальные для себя признаки организации, т.е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками. «Ры­нок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной пер­спективе его эффективность выше», полагают Р. Фостер и С. Каплан [29]. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду историчес­ких причин они создавались для конкретной деятельности, а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необ­ходимо совершенствовать свои способности к созиданию и раз­рушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», ее необходимо развить и органически встро­ить в деятельность фирмы.

Необходимо отметить, что теория и практика организацион­ных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в орга­низационном развитии, что очень близко школе человеческих отношений в менеджменте, созданной Э. Мэйо и его коллега­ми. Большинство критиков основываются на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в успехе организации, и что они препятствуют вне­дрению теорий, касающихся многочисленных проявлений влас­ти в организациях.

Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону», перед руководителем встает про­блема целенаправленного управления изменениями. Ввиду слож­ностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обус­ловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями — одна из самых труд­ных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

_

1.2 АКТУАЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ

Направление «менеджмент изменений» (change management) получило развитие в 1960—1970-е гг. На протяжении двух пос­ледующих десятилетий многие исследователи, особенно в США, полагали, что масштабные, стратегические организационные из­менения есть непременное условие успеха бизнеса. Исходя из этого, американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сро­ков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом ко­торых были организационные перемены.

Изменения превратились в непременную реакцию на все «не­дуги» организации. Способность организации к изменению — клю­чевой фактор ее успеха в краткосрочной и долгосрочной перспек­тиве. В будущем самыми преуспевающими станут те организации, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью транс­формирующие систему.

Дж. Коттер, признанный мировой эксперт в области управле­ния изменениями, приводит высказывание директора Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария) Н. Тома: «Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рас­сматривается как исключительное явлен ие» [17].

Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпора­тивных изменений, начатых в 1980—1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Одно из исследований сере­дины 1990-х гг. показало, что 2/3 всех предпринятых корпора­циями усилий по реструктуризации не дали желаемых результа­тов, а ведущие специалисты по организационной перестройке из 1000 включенных в список журнала Fortune компаний сооб­щили, что показатель их успехов был намного ниже 50%, воз­можно, не более 20%. По оценкам М. Хаммера, выдающегося специалиста по перестройке компаний, из 32 млрд. долл., потра­ченных на это американским бизнесом, 20 млрд. были выброше­ны на ветер. Как отмечают Джозеф Бойетт и Джимми Бойетт, подлинная проблема программ организационных изменений зак­лючалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те, кто должен был осуществить большую часть преобразований. Причина того, что компании часто проводят внутрикорпоратив­ные изменения втайне от внешнего мира (а иногда и от собствен­ного персонала), заключается в незрелости корпоративной мис­сии.

В принципе, можно согласиться с утверждением В. Марков­ского, что «большинство высших руководителей забывают важ­нейший принцип управления изменениями: организации не изменя­ются, изменяются люди».

Нельзя плодотворно использовать достижения теории стра­тегического менеджмента, если нет четкого представления о том, что именно предстоит изменять и развивать. Й. Рюэгг-Штюрм, проведя анализ подходов к исследованию организации, указы­вает, что иногда под этим понятием понимают некое «живое суперсущество» (X. Дахлер), а иногда — коллектив иерархичес­ки подчиненных и договорно связанных индивидов и ресурсов.

В теории менеджмента с системной ориентацией, в разработку которой особый вклад внесли X. Ульрих и его коллеги по уни­верситету Сан-Галлена (Швейцария), организация рассматри­вается как единое целое, состоящее из сети разносторонне связанных между собой частей.

Представление об организации как системе основано на том, что взаимовлияние ее частей приво­дит к появлению новых феноменов, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств от­дельных частей. Исследования Д. Хоскинга, К. Гергена и ряда других ученых показывают, что для обычной теории менедж­мента характерно «овеществленное», или сущностное, представ­ление об организации и о людях. И те, и другие рассматривают­ся, прежде всего, как сущности с абсолютно определенными свойствами, в то время как обоюдное взаимодействие между людьми, предпринимательскими процессами и окружающей средой практически не учитывается.

Вместе с тем П. Сенге, автор теории самообучающейся орга­низации, убежден, что компании — это живые организмы, вза­имодействующие с живой внешней средой, поэтому инженер­ный подход к ним как к системам не является универсальным и всеобъемлющим. Проблемы организаций, утверждает он, нахо­дятся где-то посредине между экологическими и личными. Наи­более вероятное объяснение провала большинства попыток реформирования он видит в ошибочном восприятии организации как машины, а не как живого организма [27]. Организацию, видимо, целесообразно рассматривать как сообщество индиви­дов, а не как жесткую структуру.

Мы будем исходить из следующего определения. Организа­ция — это открытая система, т.е. система, постоянно стремяща­яся к балансу между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (т.е. самостабилизирующаяся) с це­лью сохранения своего устойчивого состояния. При этом мы будем рассматривать организацию в динамике: организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаи­моотношений множества людей, их выполняющих.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия — в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.

П. Сенге вводит термин «глубинные перемены» для обозна­чения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и сис­тем [27]. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется под­ход к изменению в рамках концепции «кайзен». Согласно дан­ной концепции ничто не является статичным, все должно подвергаться постоянному пересмотру. Кайзен — это обеспечение постоянного улучшения всех аспектов деятельности организа­ции: от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков ( с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с систе­мами распределения и конечными покупателями.

М. Коленсо, описывая богатый инструментарий управленческих приемов, спо­собствующих формированию гибких организаций, подчеркива­ет, что кайзен — не разовая инициатива, а постоянная органи­зационная культура, которая активно нацелена прежде всего на процессы улучшений[1]¹.

В основе подхода «кайзен» лежит последовательность следу­ющих действий:

1. выявление проблемы;

2. уяснение существующего положения как основы, с кото­рой предполагается начать улучшения;

3. нахождение глубинной причины проблемы;

4. планирование действий для ее устранения;

5. осуществление плана;

6. подтверждение результата осуществления плана;

7. установление нового стандарта для консолидации пере­мен;

8. рассмотрение последующих шагов.

Анализ указанных выше исследований по проблеме органи­зационных изменений показывает, что термин «изменение» (а также близкие ему слова «перемены», «трансформация», «сдвиг») чаще применяют для обозначения внешних перемен: смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных струк­тур, социальных или политических факторов. Но этим же сло­вом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению сре­ды, в которой она работает.

Итак,проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терми­нологии. Многозначный термин «изменение» охватывает и со­держание мероприятия, и процесс перехода от старого состоя­ния к новому, и результат перехода.

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на дос­тижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением мы намеренно несколько сужаем круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организацион­ных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным.